ナインボックスと1on1の組み合わせ

ナインボックスと1on1の組み合わせ方：目的の違う2つの場として分ける

ナインボックスと1on1は、目的の違う2つの場として組み合わせます。ナインボックスは、会社が人材の配置や育成の機会を考えるために、社員の今の成果と将来の伸びしろを整理する枠組みです。1on1（上司と部下が1対1で定期的に行う面談）は、上司と部下が仕事と成長を前に進めるための時間です。

2つを組み合わせるときの要点は3つです。第一に、ナインボックスの位置づけの材料は、部下の仕事を見ている直属の上司の考えとして出してもらい、人事が1on1の記録を読んで集めることは避けます。第二に、人材の話し合いの前に、上司は1on1で本人の仕事の希望を聞いておきます。第三に、話し合いのあとの1on1では、枠の位置そのものより、来期の仕事と伸ばしたい力について二人で話します。

ナインボックスとは：成果と伸びしろの2つの軸で人材を整理する枠組み

ナインボックスは、社員一人ひとりを、2つの軸で9つの枠のどこかに位置づける枠組みです。一般には、横軸に今の成果（パフォーマンス）、縦軸に将来の伸びしろ（ポテンシャル）を取り、それぞれを3段階に分けます。どちらを縦にするか、枠をどう呼ぶか、何を伸びしろの根拠にするかは、会社によって違います。

人材の話し合い（タレントレビューなどと呼ばれます）で、後任の候補を考えたり、育成の機会や配置を検討したりする材料として使われることがあります。部門をまたいで同じ枠で人材を見られる点が、使われる理由の1つと考えられます。一方で、伸びしろの判断は将来についての見方なので、上司によって物差しが違いやすい点には注意が要ります。

ナインボックスの位置を本人に伝えるかどうかは、会社の方針によって違います。伝える会社もあれば、位置は伝えず、育成の方針だけを伝える会社もあります。上司が1on1で位置に触れてよいかどうかは、人事の担当から上司にあらかじめ伝えておくと、上司が迷わずに済みます。

ナインボックスの位置づけの材料は、1on1の記録ではなく、直属の上司の考えとして出す

ナインボックスの位置づけの材料は、部下の仕事を見ている直属の上司に、仕事の場面の事実と一緒に出してもらいます。人事が1on1の記録を読んで材料を集める形は、避けたほうがよいでしょう。

KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。1on1は、上司と部下が仕事と成長を前に進めるための二人の時間です。人材の見極めに使われると分かれば、部下が1on1で迷いや失敗を話しにくくなるかもしれません。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。ナインボックスの材料も同じで、部下の仕事を日々見ている上司が、自分の考えとして理由を添えて出すのが基本です。上司が部下の仕事を見る機会を持てていないなら、位置づけの前に、その状態を見直すことが先になります。

人事から上司に材料を頼むときは、記録の提出ではなく、上司の考えと理由を尋ねる形にするとよいでしょう。以下では、物流センターで出荷工程の改善を進めている部下と、その上司を例にします。

ナインボックスの「伸びしろ」を、本人と話す前に決めつけない

ナインボックスの伸びしろは、上司や人事が外から判断するものです。判断の前に、本人が今の仕事で何に困っていて、何があれば動けるのかを、1on1で尋ねておくことをおすすめします。

KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回、そのあとの行動につながっている人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は51.7%でした。半分くらいの回でつながっている人では12.8%、ほぼ、または全くつながっていない人では5.7%です。面談が行動につながっている人ほど、成長を実感しているということです。

KAKEAIの1万人調査で、面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、その理由を尋ねました（5つまで選択）。「スキルが不足していてできない」を選んだ人は9.1%で、10の選択肢の中で2番目に少ない答えでした。最も多いのは「その時々によって違う」の26.1%、次が「特にない」の23.4%です。行動につながらない理由として、自分のスキル不足を挙げた人は少なかったということです。

面談についての数字ですが、ナインボックスで伸びしろを考えるときにも、動きが止まって見える理由を本人の力だけに求めないほうがよいと考えられます。必要な情報がそろっていない、時間が取れない、任されている範囲が狭いといった事情は、本人と話して初めて分かることがあります。

人材の話し合いの前と後に、1on1で話すこと

人材の話し合いの前には本人の仕事の希望を、話し合いのあとには来期の仕事と伸ばしたい力を、1on1で話します。会社が位置を伝える方針かどうかで、話し合いのあとの話し方は変わります。

人材の話し合いの前に、本人の希望を聞いておく

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談で話している話題（複数回答）として、「今後のキャリア」を挙げた人は27.7%でした。「具体的な仕事」の76.7%と比べると、少なくなっています。上司が本人の仕事の希望を知らないまま、人材の話し合いに臨むこともあると考えられます。

位置を本人に伝えない方針の会社で、話し合いのあとに話すとき

位置そのものには触れず、上司が今の仕事をどう見ているかと、来期にお願いしたいことを、理由と一緒に伝えます。そのうえで、本人の考えを尋ねてください。

本人から位置を尋ねられたときは、方針を正直に伝え、代わりに話せることを伝えます。

位置を本人に伝える方針の会社で、話し合いのあとに話すとき

伝える方針の会社では、資料を二人で見ながら、上司の考えとして理由を伝え、本人の見方を尋ねます。位置は話し合いで決まったもので、上司一人の判断ではないことも添えます。

ナインボックスと1on1を組み合わせるときに、避けたいこと

避けたいのは、1on1を人材の見極めの場に変えてしまうことと、逆に評価や仕事の話を1on1から締め出してしまうことです。

• 人事が1on1の記録を読み、位置づけの材料にする。1on1は二人の時間として保ち、人事が必要とする材料は、上司の考えと理由として受け取ります。
• 1on1を、位置を決めるための面接のようにする。人材の話し合いの前だけ質問が増えると、部下は自分が査定されていると受け取るかもしれません。希望を尋ねるときも、仕事の話の流れの中で尋ねます。
• 逆に、評価の話を1on1から切り離す。KAKEAIは、普段の1on1では評価の話をしない、1on1は評価と切り離す、と決めることをおすすめしません。評価の話を、半年に一度の面談に閉じ込めないためです。評価基準と上司の考えは、普段の1on1で伝えておきます。
• 一度決めた位置を、次の話し合いまで見直さない。位置づけは、その時点での見方です。仕事の様子が変われば、次の話し合いを待たずに上司の考えを人事に伝えてかまいません。
• 位置の呼び名を、職場や1on1の中で使う。枠の呼び名を本人や周りの前で口にすると、人を区分する言葉として残ってしまうことがあります。

ナインボックスと1on1の組み合わせがうまくいっているかを、どこで見るか

組み合わせがうまくいっているかどうかは、人材の話し合いのあとに、本人の仕事と成長が実際に動き始めたかで振り返ります。人事と上司で、次の3つを確かめてみてください。

• 人材の話し合いで上司が挙げた理由は、仕事の場面の事実になっているでしょうか。人柄の言葉が多いなら、次の話し合いの前に、理由を仕事の場面で2つ書いてもらう形に変えてみてください。
• 話し合いのあと1か月ほどの間に、本人との1on1で、来期の仕事や伸ばしたい力の話が始まっているでしょうか。始まっていないなら、話し合いの結果を1on1でどう伝えるかの方針を、人事から上司に改めて伝えてください。
• 前回の位置づけが、その後の仕事の様子に合わせて見直されているでしょうか。前回のまま動いていないなら、次の話し合いでは、前回からの変化を上司から先に話してもらう順番にするのも1つの方法です。