管理職として部下をマネジメントし育成するには

管理職として部下をマネジメントし育成するとき、何が起きているのか

管理職の仕事は、チームとして今期の成果を出すマネジメントと、部下が次にできる仕事を増やす育成の2つです。2つを別の時間に分けて考えると、期限に追われる日々の中で育成の時間は後回しになり、気がつけば半年がたっている、ということが起きがちです。分けないことをおすすめします。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で話している話題の数と、面談が成果につながっているという実感に関係が見られました。話題が1つの人では27.6%、5つの人では36.9%、6つ以上の人では43.3%です。つまり、面談で話している話題の数が多い人ほど、面談の成果を実感している割合が高いということです。

一方で、話されている話題には偏りがあります。KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の話題として「具体的な仕事」を挙げた人は76.7%で最も多く、「キャリア」は27.7%、「スキルや力の向上」は22.2%でした。育成に直接関わる話題は、仕事の話に比べて面談の中に出てきにくいことがうかがえます。

管理職が持っていて、ほかの人が持っていないものは3つあります。部下の仕事を決めること、部署の方針を部下に伝えること、評価の見通しを言うことです。この3つはどれもマネジメントの仕事であると同時に、育成の材料でもあります。たとえば、任せる範囲を決めるときには、次に一人でできるようにすることを1つ加えます。方針を伝えるときには、本人の仕事との結びつきを話します。評価の見通しを伝えるときには、何を伸ばせば見方が変わるかを言います。こうすれば、育成のための時間を別に取らなくても、育成を始められます。

マネジメントと育成を、同じ仕事の中で進める3つの場面

以下では、営業企画の部下に、各店の販売実績をまとめる月次レポートの作成を任せている場面を例にします。集計は既に一人でできていて、部長への説明はまだ上司が行っている、という段階です。

1. 仕事を任せるとき：今期の成果と、次に一人でできることを一緒に決める

任せる範囲を決めるときは、今期の成果として必要なことと、本人が次に一人でできるようにすることを、一緒に話します。

2. 方針を伝えるとき：部下の仕事との結びつきを一緒に考える

部署の方針は、伝えて終わりにせず、本人の仕事のどこに関わるかを一緒に考えます。方針を自分の仕事の言葉に置き換える経験が、次に方針が出たときに自分で読み解く力につながると考えられます。

3. 評価の見通しを伝えるとき：何を伸ばすと見方が変わるかを言葉にする

評価の見通しは、期末まで取っておかず、期の途中で上司の考えとして伝えます。伸ばしてほしいことを評価シートの項目と仕事の事実で言えば、それがそのまま育成の目標になります。

KAKEAIの1万人調査では、面談をしている一番の理由として「自分の仕事を進めるため」を選んだ人が34.5%で最も多く、「成長のため」は8.1%でした。一番の理由が「自分の仕事を進めるため」の人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は33.4%で、回答者全体の26.7%を上回っています。「成長のため」の人では40.0%です。つまり、一番の理由が仕事を進めることである人でも、面談が成長につながっていると感じる割合は、回答者全体を上回っているということです。

育成のための時間を部下に別に求めなくても、仕事の話の中で成長を支えることはできると考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。育成も同じで、部下の仕事を自分の目で見ている管理職が、仕事の話の中で進めるのが近道です。

管理職として部下を育成しながら率いるときの、場面ごとの最初の一言

期限が迫り、育成より成果を優先しなければならないとき

成果を優先してかまいません。ただし、今日は上司が決めて進めることと、その理由を伝え、終わったあとに考え方を話す時間を約束します。

管理職自身の仕事が重なり、部下の仕事を見る時間がないとき

部下の仕事を見ていない期間が続いたら、取り繕わずにそのことを伝え、途中の仕事を一緒に見る時間を1回だけ先に決めます。

一緒に仕事をしている部下が多く、一人ひとりに時間が取れないとき

全員と同じ長さ、同じ頻度で話す必要はありません。新しい範囲を任せた直後の部下と話す時間を増やし、そのことを本人にも伝えます。

管理職として部下をマネジメントし育成するとき、おすすめしないこと

おすすめしないのは、育成を今の仕事から切り離すことと、関わり方を先に1つに決めることです。

• 育成の時間がまとまって取れるまで待つ。管理職の予定に、まとまった時間は空きにくいものです。今の仕事に一言を重ねるほうが、始めやすく、続けやすいものです。
• 育成を研修や人事、メンターに任せきりにする。KAKEAIは、人事やメンターなど直属の上司ではない人が1on1を担当するほうがよい、という助言をおすすめしません。部下の仕事を決め、途中を見ている人でなければ、仕事を材料にした育成は進めにくいからです。
• 教えるか、質問して気づかせるかを先に決める。KAKEAIは、上司の関わり方をあらかじめ1つに決めておくこともおすすめしません。部下がその回に上司に期待することは、人と回によって異なります。
• 育成の成果を、評価や昇格の約束で示す。評価の結果や昇格は、上司の一存では決められません。言えるのは、今の時点の上司の考えと、何が変わると見方が変わるかまでです。
• 性格や世代で育て方を決める。「若い人には」「慎重な人には」と決めると、本人の仕事を見ずに関わることになります。見るのは仕事の途中です。

マネジメントと育成が両方進んでいるかを、どこで見るか

マネジメントと育成の両方が進んでいるかどうかは、育成の時間を何時間取れたかではなく、仕事の話の中で次の点が起きていたかで振り返ります。

• この1か月、仕事を任せるときに、次に本人が一人でできるようにすることを1つ言葉にできたでしょうか。言えていなければ、次に仕事を頼むときの一言から始めます。
• 方針を伝えたあと、本人の仕事との結びつきを、部下自身の言葉で聞けたでしょうか。聞けていなければ、次の面談で「あの方針は、今の仕事にどう関わっていますか」と尋ねます。
• 評価の見通しを、期末を待たずに伝えられたでしょうか。伝えていなければ、次の面談で評価シートを一緒に見る時間を取ります。
• 部下の仕事の途中を、自分の目で見た回があったでしょうか。なければ、見る時間を先に予定に入れます。

4つのうち1つでも始まっていれば、育成は進んでいます。全部を一度にそろえる必要はありません。