マネジメントフィードバックとは何か

マネジメントフィードバックとは何か

マネジメントフィードバックとは、管理職のマネジメント（部下への関わり方・仕事の任せ方・判断の仕方）について、部下や上司、人事が見た事実と見方を本人に返す取り組みです。返したあとに、本人が次に変えることを決めるところまでを含みます。管理職の処遇を決める評価とは別のもので、目的は管理職の採点ではなく、管理職と部下の間で起きていることを、二人が次の1on1で話し合えるようにすることです。

マネジメントフィードバックでつまずきやすいのは、集める段階より、結果を返す段階とそのあとであることが多いようです。点数の表を本人に渡して終わると、管理職は自分のどの行動が部下にどう見えていたのかが分からず、次に何を変えるかも決まりません。

以下では、営業部で8人の部下と1on1をしている課長に、人事が部下の回答をまとめて返す場面を例にします。回答には「1on1で決めたことが、次の1on1までに動いていないことがある」「頼んだことの返事が遅い」という内容が含まれていました。

マネジメントフィードバックで、部下に何を尋ねるか

部下に尋ねる項目は、上司への満足や好感ではなく、部下の側で実際に起きていることにします。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談がそのあとの行動に「ほぼ毎回」つながっていると答えた人は29.8%、「毎回」は9.4%で、合わせて39.3%でした。残りの60.7%は、行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えています。つまり、面談が毎回またはほぼ毎回行動につながっている人は、半数に届いていないということです。

1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回、行動につながっている人のうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は61.3%でした。ほぼ、または全くつながっていない人では7.0%です。面談が行動につながっているかどうかは、調べた項目の中で、成果の実感と最も強く関係していました。面談についての数字ですが、マネジメントフィードバックで部下に尋ねる項目を1つに絞るなら、この項目をおすすめします。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の困りごと（複数回答）として「上司が実施に前向きではない」を挙げた人は3.9%でした。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は20.4%で、回答者全体の31.9%を下回っています。上司が面談に前向きではないと感じている人は、面談の成果も感じにくい傾向があります。この点も、尋ねる項目に加えるとよいでしょう。

こうした項目をマネジメントフィードバックに当てはめると、尋ねる問いは次のような形になります。

• 上司との1on1で決めたことは、次の1on1までに動いていますか。
• 上司に頼んだことや質問したことに、返事は返ってきていますか。
• 上司は、あなたの仕事を見たうえで話していますか。
• 1on1の前に、話したいことと上司に期待することを、あなたから伝えていますか。

話したいことと上司に期待することを伝えているかという問いは、部下の側に向けたものです。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司も部下も、両方が当事者だと考えています。上司だけ、部下だけに責任を負わせません。マネジメントフィードバックを管理職だけに返して終えると、部下の側にできることが見えなくなります。

マネジメントフィードバックの進め方：集める、返す、次の1on1に生かす

進め方は、集める・返す・次の1on1に生かす、の3つに分けて設計します。人事が設計する範囲は、3つ目まで含めてください。

1. 集める：無記名で、起きたことを書ける形にする

部下の回答は無記名にし、問いは起きたことを尋ねる形にします。1万人調査では、面談の困りごとに「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」を挙げた人が9.3%いました。評価を付ける上司に対する回答は、記名では書きにくいと考えられます。回答が処遇に直結しないことも、部下に先に伝えます。

2. 返す：人事が集計を手渡し、本人が見方を言う

人事は、集計を本人に手渡し、本人の見方を聞いてから、次に変えることを本人が決める場をつくります。人事が解釈を先に言うと、管理職は自分の見方を言いにくくなります。

受け取った課長が、その場で見方を言う例です。

管理職の上司（部長）が返すときは、集計の数字ではなく、自分が見た事実と見方を伝え、課長の見方を尋ねます。

3. 次の1on1に生かす：管理職が部下に、何を変えるかを伝える

受け取った管理職は、次の1on1で部下に、何を変えるかを自分の言葉で伝えます。部下は回答がどう扱われたかを知ることができ、次も率直に答えやすくなります。

人事は、部下の側にも集計の概要と、部下にできることを返します。

マネジメントフィードバックは、点より起きたことで集める

部下に点で答えてもらうと、点は高いほうに集まることがあります。1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」には、1on1のあとに部下が送る「すっきり度」（0〜5の6段階。1on1の直後の部下の感想を表すもの）があります。その利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、画面の初めの値の3から点を動かして送った回に限ると、4以上が99.0%でした。点を送った回全体では、4以上が60.8%、2以下が0.5%です。部下が1on1の直後に送る点のほとんどは、4か5に集まるということです。

すっきり度は、その回に部下がどう感じたかを知る手がかりになります。一方で、面談がそのあとの行動につながったかどうかまでは表しません。1on1の直後の感想についての数字ですが、マネジメントフィードバックで部下に5段階の点を付けてもらうときも、点が高いほうに集まることが考えられます。点の平均が高いことを「問題なし」の印にせず、起きたことを尋ねる問いと自由記述を中心にしてください。点は、同じ管理職の前回との比較にだけ使うことをおすすめします。

マネジメントフィードバックで、避けたいこと

避けたいのは、集めたものを管理職に通知して終えることと、管理職を縛る道具にすることの両方です。

• 1on1の実施率を管理職の目標にする。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。実施率は行ったかどうかしか表さず、目標にすると、行うこと自体が目的になりがちだからです。
• 人事が1on1の記録の中身を読む。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。読まれることが分かっていれば、上司と部下は面談で言うことを選ぶようになりがちです。集めるのは、部下が無記名で答えた問いの回答までにします。
• 点数の表を本人に渡して終える。点だけでは、管理職はどの行動が部下にどう見えていたのかが分かりません。本人の見方を聞き、次に変えることを決める場まで設計します。
• 結果を処遇に直結する。回答が評価に使われると分かれば、部下は書きにくくなり、管理職は点を上げるための行動に向きがちです。評価と切り分け、そのことを部下と管理職の両方に伝えます。
• 管理職だけに返す。部下の側にも、1on1の前に話したいことと上司に期待することを伝える、という当事者の役割があります。部下にも集計の概要を返し、部下の側にできることを添えます。
• 1回で終える。変えたことの結果は、同じ問いをもう一度尋ねないと分かりません。半年に1回より、同じ問いを短い間隔で繰り返すほうが、管理職は変えた結果を確かめやすくなります。

マネジメントフィードバックがうまくいったかを振り返る

マネジメントフィードバックがうまくいったかどうかは、回答率や点の平均ではなく、管理職と部下の間で何が変わったかで振り返ります。

• 管理職は、集計を受け取ったあとに、次に変えることを1つ決められたでしょうか。
• 管理職は、何を変えるかを、次の1on1で部下に伝えていたでしょうか。
• 管理職の上司は、集計の数字ではなく、自分が見た事実と見方を伝えていたでしょうか。
• 部下の側にも、集計の概要と、部下にできることが返っていたでしょうか。
• 同じ問いをもう一度尋ねたとき、「決めたことが次の1on1までに動いている」という回答は変わっていたでしょうか。

前回に管理職が決めた1つの変化について、次の回の集計で部下の回答がどう変わったかを管理職と一緒に確かめられていれば、マネジメントフィードバックは役に立っていると考えられます。