部下育成のフレームワークの使い方

部下育成のフレームワークは、部下を測る物差しではなく、二人で使う共通の言葉

部下育成のフレームワークは、上司が部下を段階や型に分類し、関わり方を決める道具として紹介されることが多いものです。ただ、部下の仕事が止まる理由はスキルのほかにもあり、部下が上司に期待する関わり方も、「教える」「引き出す」の2つだけではないと考えられます。フレームワークは、部下を測るためではなく、仕事の進み具合と次にすることを二人で見るための共通の言葉として使うことをおすすめします。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査を見ます。上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、その理由を5つまで選んでもらいました。「スキルが不足していてできない」を選んだ人は9.1%でした。「行動するために必要な情報が揃っていない」15.9%、「時間やコストの制約で動けない」15.4%、「今動く必要性を感じていない（緊急度が低い）」13.4%より少ない答えです。最も多かったのは「その時々によって違う」26.1%、次が「特にない」23.4%でした。つまり、面談のあと行動につながりにくい理由として、スキル不足を挙げる人は少なく、理由は1つに決まらないということです。面談についての数字ですが、仕事が止まる理由を考えるときも、スキルのほかに、情報や時間が足りているかを一緒に見ておきたいところです。

スキルの段階だけで部下を分類すると、情報や時間や優先順位の問題を、本人の力の問題として扱ってしまうおそれがあります。フレームワークは、分類の結果を上司が持つためではなく、仕事ごとに二人で見るために使います。

以下では、経理部で月末の請求書の発行業務を部下に任せていく場面を例に、フレームワークを二人で使う形を書きます。

任せる範囲を決めるとき：段階を上司が判定せず、仕事ごとに二人で確認する

習熟度に合わせて関わり方を変える考え方は、任せる範囲を決めるときに役立ちます。ただし、「この部下は第2段階」と上司が一人で判定して関わり方を決める使い方は、おすすめしません。同じ部下でも、仕事によって一人でできる範囲は違い、上司の目に入っていない仕事もあります。段階は、仕事ごとに二人で確認してください。

一人でできる範囲が広がったら、任せる範囲を広げたことを言葉で伝えます。黙って手を離すと、部下には放っておかれたように見えることがあります。

振り返りのとき：経験から学ぶサイクルを、部下自身の問いにする

経験から学ぶサイクルは、仕事が終わったあとの振り返りに使えます。使うときは、上司が「何を学びましたか」と尋ねて答えを求める形ではなく、部下自身が振り返りの問いを使えるようになることを目指します。

振り返りで出てきた「足りなかったもの」が情報や判断であれば、それは上司の側で用意するものです。部下の学びにするだけで終えないよう、上司が引き受ける分を分けて伝えます。

関わり方を選ぶとき：教える・一緒に考える・引き出すを、部下の期待で決める

関わり方を「教える（ティーチング）」と「引き出す（コーチング）」に分けるフレームワークは、上司が自分の関わり方を見直すきっかけになります。ただし、部下によって、または上司の好みで、どちらかに固定する使い方はおすすめしません。部下が求める関わりは、人によっても回によっても違います。

「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）で、部下が1on1の前に選んだ、上司に期待することを見ます。最も多かったのは「一緒に考えてほしい」19.4%で、次が「意見を聞きたい」18.9%でした。「話を聞いてほしい」は11.7%で、選べる6つの中で最も少ない答えです。最も多い答えでも2割に届かず、部下が上司に期待することは1つに偏っていないと言えます。

「一緒に考えてほしい」は、教えるか引き出すかのどちらか一方では応えにくい期待だと考えられます。関わり方を選ぶ方法の1つとして、面談の最初に、その日に上司に期待することを部下に尋ねる方法もあります。

「一緒に考えてほしい」と言われたときは、先に部下の案を聞くという手順にこだわらず、何に困っていて、どうしたいのかを把握することから始めてください。

部下育成のフレームワークの使い方で、避けたいこと

避けたいのは、フレームワークを部下に当てはめる道具にすることです。反対に、枠組みを何も持たずにその場の思いつきで関わり方を変えたり、任せたまま様子を見なかったりすると、部下は迷いやすくなります。

• 部下をタイプや段階に分けて、関わり方を固定する。分類の結果は、上司の目に入った仕事の範囲でしか当てはまらないことがあります。仕事ごとに二人で確認すれば、上司の目に入っていない仕事の様子も分かります。
• 1つの型を、どの部下にも、どの場面にも当てはめる。KAKEAIは、1つの型や手順をどの場面にも当てはめることをおすすめしません。万能のやり方はなく、仮説を立てて試し、確かめて、直すことが育成の中身です。
• 答えを教えず、質問で気づかせると決めておく。KAKEAIは、このやり方を決めておくこともおすすめしません。部下が止まっている理由には、情報や判断のように、上司の側にしかないものが含まれることがあるからです。
• フレームワークの表を上司だけが埋めて、部下には見せない。育成計画の表が上司の手元にだけあると、部下は自分がどう見られているかを知らないまま、関わり方だけが変わります。表に書くことは、面談で部下と話した内容にします。
• 研修で学んだ順番を、そのまま面談に持ち込む。問いかけの型は、部下が止まっているところから入るほうが役に立ちます。順番通りに全部の問いを使うことは目的ではありません。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、仕事は成果に対してクリアしなければならないものであると同時に、成長にとっての具体的な材料でもあると考えています。育成のフレームワークも、仕事を離れた型としてではなく、今の仕事を材料にして二人で使うことで、仕事の話につながる言葉になります。

部下育成のフレームワークが役に立っているかの振り返り方

フレームワークが役に立っているかどうかは、表が埋まったかではなく、面談のあとの二人の動きを振り返るとわかります。

• 任せる範囲が広がったことを部下に言葉で伝えられたら、次は、その範囲で迷ったときにどう相談するかを二人で決めておきます。
• 振り返りで上司の側が用意するものが分かったら、次の月末までに用意し、そのことを部下に伝えます。
• 関わり方が部下の期待と合っていないと感じたら、次の回は、話の途中でも「今の話は役に立っていますか」と尋ねてみてください。
• 振り返りで二人が次にすることを決められたら、次は、使った問いを手順のメモに書き足しておきます。

フレームワークの表は埋まっているのに、面談のあとに任せる範囲も進め方も変わっていないなら、表を置いて、今の仕事で部下が止まっているところを1つ尋ねるところから始めてみてください。