フィードバックの手法・型・フレームワーク

フィードバックの手法・型・フレームワークは、何が違うのか

フィードバックの手法・型・フレームワークは、話す順番だけでなく、「次にどうするか」を誰が考えるのかが、型ごとに違います。上司が改善策まで提案する型、上司は事実とその影響までを伝える型、部下が先に自分の考えを話す型の3つに分けられます。

フィードバックの型とは、相手の仕事について気づいたことを伝えるときの、話す順番を整理したものです。手法やフレームワーク、モデルとも呼ばれます。よく知られている7つを表にまとめました。

最初に1つだけ覚えるなら、SBIをおすすめします。具体的な場面を1つ挙げ、そこで見た行動を伝えるという出だしは、FEEDの「事実」やDESCの「描写」にも共通しているからです。SBIの3つの要素と、そのあとに添える一言から始めてみてください。

フィードバックの型は、部下が上司に期待することに合わせて選ぶ

フィードバックの型は、その回に部下が上司に何を期待しているのかに合わせて選びます。上司に期待することは、人によっても回によっても異なるからです。

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に最も期待することを1つ選んでもらいました。「具体的なアドバイスがほしい」が18.3%、「意見を聞きたい」が14.1%、「一緒に考えてほしい」が13.2%でした。上司の考えや関わりを求めるこの3つは合わせて45.6%ですが、中身は分かれています。最も多かった回答は「その時々によって違う」の20.9%でした。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データでも、傾向は同じです。部下が1on1の前に選んだ、上司に期待することのうち、「一緒に考えてほしい」は19.4%、「意見を聞きたい」は18.9%、「具体的なアドバイスがほしい」は15.1%でした。合わせて53.4%です。調査でも利用データでも、上司に期待することは1つに集中していません。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、フィードバックに万能の型はないと考えています。上司が改善策まで伝える型は、一緒に考えたい人には答えの押しつけになりかねません。一方、部下に先に尋ねる型は、アドバイスを求めている人には遠回りに感じられがちです。

そこで、型を選ぶ前に、部下に一言尋ねてみることをおすすめします。

アドバイスを求められたら、何をどこから変えるのかまで具体的に伝えます。意見を求められたら、まず部下自身の考えを尋ね、そのうえで、上司の意見を具体的に伝えましょう。一緒に考えてほしいと言われたら、何に困っていて、どうしたいのかをよく聞き、真剣に一緒に考えます。

Kakeai AI 1on1の利用データでは、上司に期待することは、1on1のテーマによっても違っていました。「スキルや力の向上」のテーマで最も多く選ばれたのは「具体的なアドバイスがほしい」で、このテーマの19.2%です。「業務の進捗や進め方」では「一緒に考えてほしい」の17.0%、「会社や部署の方針」では「意見を聞きたい」の27.1%が最多でした（いずれも「その他」を除いた順位）。ここでの割合は、そのテーマの件数全体に対するもので、上司に期待することが選ばれなかった件も含みます。

尋ねる余裕がない回は、テーマから期待を推し量り、仮に型を決めて話し始めるのも1つの方法です。スキルの話なら具体的なアドバイスから、仕事の進め方の話なら困りごとを聞くところから入り、違うと感じたら切り替えます。

フィードバックの型ごとの、合う場面・合わない場面・最初の一言

フィードバックの型には、それぞれ合う場面と合わない場面があります。ここからは、月曜にお客様へ送った見積もりの納期の欄が空欄だった場面と、木曜にその見積もりを先方に説明した場面を例にします。各例の1行目が最初の一言です。

SBI（状況・行動・影響）

SBIは、状況（Situation）、行動（Behavior）、影響（Impact）の順に伝える型です。具体的な場面を1つ挙げ、そこで見た行動と、その結果起きたことを話します。

• 合う場面：よかった点を伝えるときや、1点だけ伝えたいときです。部下の考えを聞いたうえで、上司の意見を伝えるときにも使えます。
• 合わない場面：上司がその仕事を直接見ていないときです。この例なら、まず見積もりを二人で見て、事実を確認します。

影響まで伝えたら、部下の期待に合わせて一言添えましょう。上から順に、意見、具体的なアドバイス、一緒に考えることを求められたときの例です。

FEED（事実・具体例・影響・別のやり方）

FEEDは、事実（Fact）、具体例（Example）、影響（Effect）、別のやり方（Different）の順に伝える型です。SBIに、上司からの改善策の提案を加えた形です。

• 合う場面：部下が具体的なアドバイスを求めているときです。任されて日が浅い仕事にも向いています。
• 合わない場面：部下が自分なりの案を持っているときや、その仕事に部下のほうが詳しいときです。上司が先に案を出すと、部下は自分の案を言い出しにくくなります。

DESC（描写・気持ちや考え・提案・選択）

DESCは、描写（Describe）、気持ちや考え（Express）、提案（Specify）、選択（Choose）の順に伝える型です。指摘というより、依頼に近い伝え方です。

• 合う場面：部下から求められてはいないものの改善をお願いしたいときや、以前伝えた点が変わっていないときです。
• 合わない場面：よかった点を伝えるときです。規則で方法が決まっていることを、選べるかのように伝えるのも適切ではありません。

KPT（続けること・問題・次に試すこと）

KPTは、続けること（Keep）、問題（Problem）、次に試すこと（Try）の順に振り返る型です。上司が伝えるというより、二人で意見を出し合う型です。

• 合う場面：月末や案件の区切りにまとめて振り返るときや、部下が「一緒に考えてほしい」と話しているときです。
• 合わない場面：上司に、改善してほしい点がはっきり1つあるときです。部下が挙げなければ話題にならないので、待たずに上司からも挙げましょう。

本人に先に聞く型（自己評価から入る型）

本人に先に聞く型では、部下が自分でよかったと思う点を話し、上司が意見を加えます。続いて、改善したい点も同じ順で話します。

• 合う場面：商談や発表の直後で、部下自身に振り返りたいことがあるときです。部下がその仕事に慣れているときや、上司の意見を聞きたいときにも向いています。
• 合わない場面：部下が問題に気づいていないときです。「どこが悪かったと思いますか」と尋ねると答え合わせのようになりがちなので、上司から率直に伝えましょう。

サンドイッチ型（褒める・指摘する・褒める）

サンドイッチ型は、「褒める、指摘する、褒める」の順に伝える型です。指摘の言いにくさを和らげる方法として紹介されますが、このページでは、最初に使う型としてはおすすめしません。伝える内容が3つになり、改善してほしい1点が相手の印象に残りにくくなるからです。

• 合う場面：よかった点と改善してほしい点が、同じ仕事の中に両方あるときです。伝える点の数を最初に示し、最後は褒め言葉ではなく、次に取り組むことで締めくくるとよいでしょう。
• 合わない場面：指摘を和らげるために、褒める点を無理に探すことになるときです。毎回使うと、褒め言葉が「このあと指摘が来る」という合図になりがちです。

フィードフォワード（次の場面の話をする）

フィードフォワードは、終わった仕事の出来を振り返るのではなく、次に同じ場面が来たときにどうするかを話し合う方法です。

• 合う場面：終わった仕事でやり直しがきかないときや、同じ種類の仕事が近いうちにあるときです。
• 合わない場面：同じ問題が繰り返し起きているときです。事実を二人で共有しなければ対策が決まらないので、先にSBIで伝えてください。

フィードバックの型を使うときに、避けたほうがよいこと

フィードバックの型を使うときに最も避けたいのは、型の通りに話すこと自体が目的になることです。型は話す順番の目安で、相手の反応に応じて途中で変えてかまいません。逆に、事実を示さず印象だけを伝えるのも、望ましくありません。

部下が「そこには事情がありまして」と切り出したら、型からいったん離れて、まず話を聞きましょう。上司の知らなかった事実がわかったら、影響の話もその事実を踏まえて伝え直します。

次の2つも避けましょう。

• 行動を伝えるところで、人柄を表す言葉を使うこと。「注意が足りない」ではなく、「納期の欄が空欄になっていた」のように、実際に見た事実を伝えます。
• 型の名前を覚えることを、準備と考えること。準備とは、伝える場面を1つ決め、そこで見た事実を1つ確認しておくことです。

KAKEAIの1万人調査では、面談の困りごととして「上司の対応が期待するものと違う」を挙げた人が12.9%いました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は23.4%で、回答者全体の31.9%を下回っています。

フィードバックでは、型の種類よりも、話が部下の期待に合っていたかどうかを大切にするとよいでしょう。話の終わりに、その点を尋ねてみてください。

フィードバックの型が合っていたかどうかを、どう振り返るか

フィードバックの型が合っていたかどうかは、その場の「わかりました」だけでは判断できません。伝えたあとの二人のやり取りを、次の3点から振り返ってみましょう。

• 話の終わりに、次に取り組むことが部下自身の言葉になっていましたか。
• 次の見積もりで、二人で話した点が実際に変わっていましたか。
• その後、「今回はやり方まで聞きたいです」のように、上司に期待することを部下から聞けるようになりましたか。

KAKEAIの1万人調査では、面談がそのあとの行動につながっているかを尋ねた質問に、29.8%の人が「ほぼ毎回そうなっている」と答えました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は56.7%です。「半分くらいの回でそうなっている」と答えた人（40.9%）では、面談が成果につながっていると感じている人は15.7%でした。行動につながる回が多い人のほうが、面談の成果を感じています。

行動が変わっていないときは、同じ型でもう一度強く伝える前に、取り組みにくい事情がないかを尋ねてください。

同じ調査では、面談が行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、その理由も尋ねています（5つまで選択）。最も多かった回答は「その時々によって違う」の26.1%でした。「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%、「今動く必要性を感じていない（緊急度が低い）」は13.4%、「判断材料はあるが確信がもてない（不安・恐れ・迷い）」は11.0%です。行動に移せない理由も、1つに集中していません。

理由が違えば、上司が次にすることも変わります。情報が足りないのなら、不足している事実と具体的な方法を伝えます。急ぐ理由が伝わっていないのなら、影響をもう一度説明し、迷いがあるのなら一緒に考えます。同じ型を繰り返さず、別の型に切り替えてみましょう。