組織にフィードバックの文化を根づかせるには

フィードバックの文化とは何か：会社の大きさで違いはあるか

フィードバックの文化とは、仕事の途中で、上司と部下が互いの仕事について考えを言い合い、それが次の行動につながっている状態のことです。評価の時期にまとめて伝えることや、研修で型を習うことは、文化そのものではありません。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が成果につながっていると感じている人の割合を、会社の従業員数ごとに比べています。10〜99名の会社で32.1%、100〜299名で32.1%、300〜999名で31.2%でした。1,000〜5,000名では31.8%、5,000名以上では32.0%です。つまり、面談が成果につながっていると感じる人の割合は、会社の大きさではほとんど変わりません。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の困りごとの種類で、回答者を分けて比べています。時間の確保や記録の管理といった実務の困りごとだけがある人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は43.2%でした。困りごとがない人では37.3%です。上司との関係の困りごと（信頼できず本音が言えない、上司の姿勢、話が役に立たない）だけがある人では15.6%でした。つまり、困りごとが何もない人より、時間や記録に困りながら面談をしている人のほうが、成果を実感している割合は高くなっています。

成果の実感が低いのは、困りごとがある人全体ではなく、上司との関係の困りごとがある人です。

面談についての数字ですが、困りごとの声が出ていることと、面談がうまくいっていないことは、別のことだと考えられます。フィードバックの文化が根づいたかどうかも、不満の少なさではなく、そのあとの行動で振り返るとよいでしょう。手を打つなら、本音が言えない、上司の話が役に立たないといった、上司との関係の困りごとから始めることをおすすめします。

フィードバックの文化が根づいていない会社で、起きていること

フィードバックの文化が根づいていない会社では、次の4つの形で表れることがあります。評価の時期に初めて指摘を聞くこと、フィードバックが上司から部下への一方向になっていること、研修で習った型が現場で使われないこと、実施率は高いのに何も変わらないことです。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談で人事評価の話をしている人の割合は、面談が週1回以上の人で25.8%、半年〜1年に1回の人で67.6%でした。頻繁に面談している人ほど、評価の話をしている割合は低くなっています。同じ頻度の人どうしで比べると、週1回以上の人の中で、評価の話をしている人の成果の実感は50.8%、していない人は39.7%です。つまり、評価の話は間のあく面談に集まっていて、頻繁な面談で評価の話もしている人のほうが、成果を実感している割合が高くなっています。

評価の話を期末に集めず、普段の面談でも上司が今の考えを伝えることが、フィードバックの文化づくりの手がかりになるでしょう。

フィードバックの文化を根づかせる5つの手順

人事・経営が整えられることは、次の5つです。1つ目から順に進めていきます。以下では、経理部門の月次の締めを例にします。

1. 場を決める：定例の1on1をフィードバックの場にする

フィードバックのために新しい面談を増やすより、既にある定例の1on1を、仕事の途中で考えを言い合う場として位置づけます。研修で型を習っても、使う場がなければ現場では使われにくくなります。

2. 期の途中で、上司が今の考えを言ってよいことにする

上司が「評価は期末に決まるものだから、途中では言えない」と考えていると、フィードバックは期末に集まりがちです。評価の結果の約束ではなく、今の時点での考えとして言うことを、会社として求めます。

3. 受け取る側にも、頼み方と受け取り方を伝える

管理職向けのフィードバック研修だけでは、受け取る側が何をしてほしいかを言えるようになるとは限りません。部下が上司に期待することを言葉にできないと、上司は関わり方を選びにくくなります。一般の社員にも、どの仕事のどこを見てほしいか、意見がほしいのか一緒に考えてほしいのかを伝える頼み方を共有するとよいでしょう。

4. 上司から部下だけの文化にしない

部下から上司へ、同僚どうしでも、仕事についての考えを言える形にします。部下から上司への頼みが言えないと、フィードバックが上司から部下への指示のように受け取られやすくなります。

5. 根づいたかを見る物差しを、実施率から変える

実施率や回数を管理職の目標にすると、行うこと自体が目的になりがちです。KAKEAIは、1on1やフィードバックの実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。代わりに見たいのは、評価の時期に初めて聞く指摘が減ったかどうかです。次の行動が決まった1on1が増えたか、部下から上司への頼みが出ているかも、あわせて見ます。

フィードバックの文化づくりで、避けたいこと

避けたいのは、研修と制度だけで文化をつくろうとすることと、逆に、現場の管理職に任せきりにすることの両方です。

• 全管理職への一斉研修で済ませる。研修で型を習っても、使う場（定例の1on1）と、使った例を管理職どうしで話す機会がなければ、現場では続きにくいでしょう。
• 実施率や回数を、管理職の目標にする。行うこと自体が目的になり、報告で終わる面談が増えやすくなります。
• ツールやサーベイの導入を、文化づくりそのものと考える。道具は、仕事の途中で考えを言い合う形を支えるものです。導入しただけでは文化になりません。
• 満足度や、不満の少なさで根づいたと判断する。不満の声が少ないことは、仕事の途中で考えを言い合えていることを示すとは限りません。
• 人事が1on1の記録の中身を読んで確かめる。人事が1on1の記録の中身を読むことを、KAKEAIはおすすめしません。読まれることが分かっている場では、部下も上司も言葉を選びがちです。
• フィードバックを評価と切り離せば言いやすくなる、と考える。評価の話を期末の面談だけに残すと、部下が評価についての上司の考えを初めて聞くのは、期末になりがちです。
• 逆に、現場の管理職に任せきりにする。場と、期の途中で考えを言ってよいという方針を会社が示さないと、上司一人ひとりの力に左右されやすくなります。

フィードバックの文化が根づいたかを振り返る5つの観点

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、フィードバックのよしあしは話した回数や言えたかどうかではなく、そのあとの行動で見るものだと考えています。文化が根づいたかどうかも、同じところで振り返ります。

• 評価の時期に部下が初めて聞く指摘がまだ多ければ、次の期は、期の途中に考えを伝えるよう管理職にあらためて案内します。
• 上司の「今のところの考え」が期の途中に伝わるようになったら、次は、それを受けて二人が次に取り組むことを決めているかを見ます。
• 1on1の終わりに次に取り組むことが決まるようになったら、次は、それが次の1on1で振り返られているかを管理職に尋ねます。
• 部下から上司へ、同僚どうしで頼みや意見が出てきたら、その例を管理職どうしの場で紹介します。
• 管理職どうしで伝え方の例を話す機会が途切れていたら、人事が次の場の日程を先に決めます。

この5つは、記録の中身を読まなくても、管理職へのヒアリングと、評価の時期の面談の様子からつかめます。まずは半年に1回、人事がこの5つを振り返るところから始めてみてください。