1on1を会社の文化として根づかせるには

1on1が会社の文化として根づいた状態とは

1on1が会社の文化として根づいた状態とは、会社が催促しなくても上司と部下が自分たちの仕事のために1on1を行い、話したことがその後の行動につながっている状態です。1on1（1on1ミーティング）とは、上司と部下が1対1で定期的に行う面談です。全員が月1回実施しているだけでは、定着や浸透とは言えません。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査の回答者は、全員が上司と定期的に面談をしている人です。それでも、面談をしている一番の理由に「会社または所属組織または上司から実施するように言われているため」を選んだ人が20.5%、およそ5人に1人いました。このうち、面談が成果につながっていると感じている人は12.5%でした。一番の理由が「自分の仕事を進めるため」の人では41.2%です。仕事を進めるためと答えた人のほうが、面談が成果につながっていると感じている割合が高い傾向があります。

実施率では、言われたから行う面談も、仕事を進めるために行う面談も、同じ1回として集計されます。実施率が上がっても、増えたのがどちらの面談なのかはわかりません。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1が根づいたかどうかは、回数よりも面談のあとに生まれた行動で判断するものだと考えています。

1on1が組織に定着しないとき、会社の側で起きていること

1on1が定着しない理由のうち、会社の側で変えられるものは次の3つです。

• 人事が回数だけを集計している。人事が回数を尋ねると、現場の関心も中身より回数に向かいます。回数を満たすために設定された1on1では、部下にも「言われたから出席する」以外の理由が見つかりにくくなります。
• 経営層や部長が、自分では1on1を行っていない。1on1は二人だけで行うため、管理職にとっての手本は、自分が部下の立場で経験した1on1に限られます。部長と課長の間で1on1が行われていなければ、課長は手本のないまま部下との1on1を始めることになります。
• 形式をそろえる決まりが増えている。KAKEAIの1万人調査では、面談の頻度・時間・場所・話題と、成果を感じるかどうかとの関係は小さなものでした。成果を感じるかどうかは人によって違いますが、この4つを合わせても、その違いのうち説明がつくのは約5%です。頻度や時間などの形式を全社でそろえるだけで成果の実感が変わるとは考えにくいでしょう。

成果の実感と強く関係していたのは、面談がその後の行動につながっているかどうかです。同じ調査で、面談が週1回以上あっても行動につながっていない人のうち、成果を実感しているのは12.7%でした。一方、面談が2か月に1回より少なくても、行動につながっている人では52.8%です。頻度が低くても行動につながっている人のほうが、成果を実感している人の割合が高いと言えます。

1on1を会社に根づかせるために、人事と経営が変える4つのこと

次の4つは、まず1つの部署で試し、合わなかった点を直してから全社に広げるとよいでしょう。

1. 実施率に代えて、1on1が行動につながっているかを追う

経営会議への報告を変えることを、人事から提案してみてください。

代わりに報告する数字は、半年に一度、無記名のアンケートで社員に次の3つを尋ねて集めます。

選択肢を下の表の文言に合わせておくと、KAKEAIの1万人調査の結果を目安にできます。ただし、質問の仕方も回答者も異なるため、比べる相手は半年前の自社の結果にしましょう。

経営会議への報告は、1問目の割合に絞ることをおすすめします。

2. 課長に依頼する前に、社長と役員から始める

1on1は、課長に実施を依頼する前に、社長と役員、役員と部長の間で始めてください。社長が全社員に1on1の意義を語っても、進め方までは伝わらないからです。役員は、社長との1on1を経験すれば、同じ進め方を部長との1on1で使えます。課長の1on1に中身がないと感じている経営者の方は、まずご自身と役員との1on1を振り返ってみてください。

社長が使う言葉の例です。

頻度は、まず月1回から始めるのが現実的です。1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データでは、直近3か月に3回以上1on1を行った上司と部下の組のうち、80.0%が月1回のペースでした。毎週のペースは5.8%です。

ただし、月1回が最もよいという意味ではありません。1万人調査では、面談の頻度が高い人ほど、成果を実感しています。1on1が行動につながるようになった二人から、間隔を短くしていくとよいでしょう。

3. 管理職への案内は、最初と最後の一言に絞る

手引きや記入シートを増やすほど、上司と部下の準備の手間はかさみます。全社の管理職への最初の案内は、次の3つの一言で十分です。決まりではなく、まず試してみる進め方として紹介し、言い回しは各自に任せましょう。

最初の一言は、部下が話したいことと上司に期待することを知るためのものです。あとの2つは、話したことを二人の行動につなげるためにあります。全社員への案内も、同じ考え方で書きましょう。

4. 上司が替わるときに、二人で決めたことを引き継ぐ

異動で上司が替わると、それまで二人で決めたことは、そのままでは新しい上司に伝わりません。部下は同じ説明を繰り返すことになり、進めていた取り組みも止まりがちです。異動の内示が出たら、人事から異動する上司に次のように依頼します。

引き継ぐのは、二人で決めたことだけです。部下が1on1で話した内容まで伝える場合は、必ず本人の了承を得てください。新しい上司は、引き継いだ内容から最初の1on1を始められます。

1on1が根づかないとき、人事が最初にかける一言

人事が最初に話す相手と尋ねる内容は、1on1に何が起きているかによって変わります。

実施率が下がってきたとき（人事から上司へ）

理由が「話すことがない」であれば、前の章の最初と最後の一言を案内します。

実施率は高いが、報告や雑談で終わっているとき（人事から部長へ）

課長の手本は、部長との1on1です。

部署によって続き方が違うとき（人事から部長へ）

1on1が続いている部署の部長には、普段使っている言葉を尋ねます。

続いていない部署の部長には、次のようにお願いします。

1on1を会社に根づかせたいとき、やらないほうがよいこと

避けたほうがよいことは、次の4つです。

• 実施率を、上司の評価や部署の目標に入れる。回数は満たされますが、上司が1on1を行う理由が「集計されるから」に変わってしまいます。
• 「1on1では仕事の話をしない」を全社の決まりにする。こうした助言もありますが、KAKEAIは、仕事の話を禁じる決まりをおすすめしません。KAKEAIの1万人調査では、面談で「具体的な仕事」の話をしている人の33.8%が、面談の成果を実感していました。話していない人では25.4%です。仕事の話をしている人のほうが、成果を実感している人の割合が高くなっています。Kakeai AI 1on1の利用データでも、1on1の前に選ばれたテーマの43.7%は「業務の進捗や進め方」でした。もっとも、話題を仕事に限る必要はなく、何を話すかは二人で決めることです。
• 1on1直後の満足度で、根づいたかどうかを測る。Kakeai AI 1on1の利用データでは、部下が1on1のあとに0〜5の6段階で送る「すっきり度」は、送られた回のうち4以上が60.8%を占めます。2以下は0.5%です。一方、部下が感想（複数回答）を送った回のうち、「自分のことや状況を知ってもらえました」が選ばれた回は46.2%、「挑戦してみます」は8.4%です。知ってもらえたという実感から次の行動へ進むのは、それだけ難しいことだと言えます。社員には、満足したかどうかよりも、行動につながったかどうかを尋ねてください。
• 人事が、1on1で話された内容を読む。話した内容を人事が読むとわかれば、上司も部下も、読まれてもかまわないことだけを話すようになります。人事が集めるのは、1on1が行動につながっているかどうかの回答だけにとどめましょう。

1on1が会社に根づいたかを見極める3つの点

1on1が会社に根づいたかどうかは、半年ごとに次の3点で振り返ります。

• 1on1が「毎回」または「ほぼ毎回」行動につながっていると答えた社員の割合が、半年前より増えているか。
• 1on1を行っている一番の理由として、会社や上司から言われているためと答えた社員の割合が、半年前より減っているか。
• 人事が催促しなくても、次回の日程が上司と部下の間で決まっているか。

KAKEAIの1万人調査では、面談が「毎回」行動につながっていると答えた人は回答者全体の9.4%で、その75.5%が面談の成果を実感していました。最も多かった回答は「半分くらいの回でそうなっている」の40.9%で、このうち成果を実感している人は15.7%です。「毎回」と答えた人のほうが、成果を実感している人の割合がずっと高い傾向があります。自社では、「半分くらい」が減り、「ほぼ毎回」が増えているかに注目してください。