管理職・マネージャー自身の目標の立て方

管理職の目標は2段で立てる：チームの成果の目標と、マネジメントの目標

管理職・マネージャー自身の目標は、チームの成果の目標と、マネジメントの目標の2段に分けて立てることをおすすめします。2つは性質が違うので、同じ書き方では立てられません。

2段のうち、立て方に迷うのはマネジメントの目標でしょう。チームの成果は数字で書けますが、マネジメントの目標は、つい上司自身の行動の回数で書きがちです。以下では、この書き方を見直すところから始めます。例として、システム開発チームの課長が、部下5人と一緒に、リリースの遅れを減らすことを目標にしている場面を使います。

マネジメントの目標を「1on1の実施率」で書くと、何を表しているのか

マネジメントの目標を「1on1を全員と月1回実施する」のように書くと、表しているのは上司がしたことで、部下の側に何が起きたかは表していません。

面談についての数字ですが、KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談がそのあとの行動につながっているかを尋ねています。「毎回そうなっている」と答えた人は9.4%、「ほぼ毎回そうなっている」は29.8%で、合わせて39.3%でした。残りの60.7%は、行動につながるのが「半分くらいの回」か、それより少ないと答えています。つまり、面談を実施していても、そのあとの行動に毎回またはほぼ毎回つながっている人は4割弱にとどまります。

一方で、面談が「毎回」行動につながっていると答えた人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は68.1%でした。回答者全体では26.7%です。面談が毎回行動につながっている人では、成長の実感もはっきり高くなっています。

面談の実施率を管理職の目標にすることを、KAKEAIはおすすめしません。実施率は上司が面談をしたことを表すだけで、面談のあとに二人で決めたことが動いたかどうかは表さないからです。目標として追うなら、面談の回数ではなく、面談のあとに決めたことが動いたかどうかにすることをおすすめします。

マネジメントの目標の書き方：二人の間で起きることで書く

マネジメントの目標は、上司の行動の回数ではなく、上司と部下の間で起きることで書きます。部下の発言や行動を上司が点検する項目にはせず、二人の時間がどうだったかを表す書き方にするのがよいでしょう。

書き直した目標は、どれも上司一人では達成できません。だからこそ、上司の目標でありながら、二人の時間がどうだったかを表す目標になります。

自分の上司（部長）に、この形の目標を説明する言い方の例です。

部下に、自分の目標を話す言い方の例です。上司の目標は、部下に隠すものではありません。

チームの成果の目標と、部下一人ひとりの目標をつなぐ

チームの成果の目標は、部下の目標を合計した数字では終わりません。部下一人ひとりに目標を分けたあとに上司の手元に残る仕事を、上司自身の目標に書きます。

システム開発チームの例では、リリースの遅れを減らすという目標を、担当する機能ごとに分けて、部下一人ひとりと相談して決めていきます。分けたあとに上司の手元に残るのは、機能どうしの優先順位の判断、仕様の変更を求めてくる他部署との調整、人の割り当ての変更です。こうした仕事の遅れが、チーム全体の遅れにつながることもあります。上司の目標には、この残った仕事を書きます。

部下一人ひとりの目標とチームの目標のつながりは、目標を決めるときに一度話すだけでなく、1on1で続けて話します。

部下の目標を上司が決めて伝えるだけにせず、決める前に部下の考えを聞きます。

管理職・マネージャーの目標の立て方で、やらないほうがよいこと

避けたいのは、上司自身の目標を、上司の行動の回数か、部下の目標の合計のどちらかだけで書くことです。

• マネジメントの目標を、実施率や回数だけで書く。回数は守れても、部下の側で何が起きたかは分かりません。
• 部下の目標を合計して、チームの目標とする。部下一人ひとりに分けたあとに上司の手元に残る仕事（判断、調整、割り当て）が、目標から消えます。遅れの原因が、残った仕事にあることもあります。
• 部下の成長の目標を、仕事の名前のない言葉で書く。「部下の自主性を高める」のような目標は、仕事の名前がなく、期末に確かめられません。「○○の機能の設計を一人で進められる」のように、仕事の名前で書きます。
• 上司の目標を部下に隠す。上司の目標が見えていると、部下は上司の判断の理由を推し量りやすくなります。
• 目標を期初に立てて、期末まで見ない。月1回の1on1で、チームの目標と部下の目標のつながりを一度は話題にします。
• 部下の目標を、上司が決めて伝えるだけにする。決める前に、部下自身がやりたいと思っている仕事を聞きます。

管理職の目標が役に立っているかを振り返る

管理職の目標が役に立っているかどうかは、期末の達成率より、期の途中に、目標が二人の会話に出てきているかで振り返ります。

• 1on1の終わりに、次に取り組むことを二人で決めて終える回は、期初より増えているでしょうか。
• 1on1の前に、部下から話したいことと上司に期待することが届く回は、増えているでしょうか。
• 上司の判断待ちで部下の仕事が止まった時間を、上司自身が把握しているでしょうか。
• チームの目標と部下の目標のつながりを、この1か月の1on1で一度は話したでしょうか。

期末に自分の目標の達成率を眺めるより、月1回の1on1でこの4つを見直すほうが、目標は役に立つでしょう。