フィードバックとフィードフォワードの違い

フィードバックとフィードフォワードの違い

フィードバックは、すでに起きた仕事の事実と、それについての上司の見方を本人に伝えることです。フィードフォワードは、過去には触れず、これから先に向けた提案だけを伝えることです。「フィードバックの反対」として説明されることが多いのはこのためで、向きが過去か未来かで分けられています。

ただし、実際の職場で2つを別のものとして使い分ける必要はありません。部下が仕事を直すには、何が起きたか（過去）と、次にどうするか（未来）の両方が要るからです。違いを整理すると、次のようになります。

このページでは、2つを切り替えるのではなく、1回の話の前半と後半として使うことをおすすめします。以下では、新しい経費精算システムの導入にあたり、部下が各部署で説明会を行っている場面を例にします。1回目の営業部向けの説明会で質問に答えられず、予定の30分を15分超過しました。来週は製造部の回があります。

フィードフォワードの前提を、部下の側の答えと並べてみる

フィードフォワードは、「過去の指摘を受けると、部下は反発したり落ち込んだりして動かなくなる」という前提に立っています。この前提を、部下の側の答えと並べてみます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、行動につながらない理由を5つまで選んでもらいました。「自己像・ありたい姿と衝突してやりたくない」を選んだ人は8.3%で、集計に並ぶ10の答えの中で最も少ない数字です。一方、「ありたい状態が定まっていない」は16.3%、「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%でした。つまり、面談のあとに動けない理由としては「やりたくない」という答えが最も少なく、次に何をどうするかの材料が足りないという答えのほうが多いということです。

面談についての数字ですが、フィードバックのあとに部下が動かないときも、過去を指摘されたことへの反発より、次にどうするかの材料が足りないことのほうが多いのかもしれません。その材料は、フィードフォワードが足そうとしているものと重なります。先に向けた提案は要りますが、そのために過去の事実まで伏せる必要はないでしょう。

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に一番期待することとして「具体的なアドバイスがほしい」を選んだ人のうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は42.7%でした。「意見を聞きたい」を選んだ人では39.9%で、回答者全体の31.9%をどちらも上回っています。つまり、上司に具体的なアドバイスや意見を期待する人のほうが、面談が成果につながっていると感じている割合は高い、ということです。

フィードバックとフィードフォワードの使い分けは、取り返せるかどうかで決める

使い分けの基準は、話の向きの好みではなく、その仕事がこれから繰り返されるか、もう終わって取り返せないかです。

繰り返す仕事は、事実から始めて次の手まで話す

説明会のように同じ仕事が続くときは、前回の事実を共有したうえで、次回に向けた手を一緒に決めます。事実を飛ばすと、部下は何を直す話なのかが分からないまま提案を受けることになります。

終わって取り返せない案件は、先の話に重心を置く

すでに終わって結果が出た案件は、事実を短く共有したら、長く掘り返さずに、次に同じことを起こさないための話に重心を移します。この場面では、フィードフォワードの考え方が合います。

本人がすでに原因を分かっているときは、事実の説明を短くする

部下自身が何が起きたかを分かっていて、口にしているときは、上司が事実を繰り返す必要はありません。次の手の話に早く移ります。

1回の話にフィードバックとフィードフォワードを入れる進め方

1回の話は「事実・上司の見方・次の手・上司がすること・相手の考えを聞く一言」の順に進めるとまとまりやすいでしょう。前半の2つがフィードバック、後半の3つがフィードフォワードに当たります。

1. 事実を、二人で同じものを見る形で共有します。
2. 上司の見方を、自分の考えとして伝えます。
3. 次の手を提案し、部下の案も聞きます。
4. 上司がすることを、期限つきで言います。
5. 相手の考えを尋ねます。

部下から別の案が出たときは、上司の案と並べて、どちらを試すかを二人で決めます。

よかった点を伝えるときも、同じ順で組めます。事実と上司の見方を伝え、次も続けてほしいことを添えます。

フィードフォワードで避けたいことと、フィードバックで避けたいこと

避けたいことは、両方の側にあります。一方だけに寄ると、部下に届きにくくなります。

• フィードフォワードに寄りすぎて、過去に一切触れない。「次はもっと簡潔に。質問は最後にまとめて受けて」のように提案だけを伝えると、部下は何が起きたからその提案なのかが分からず、直す理由を持ちにくくなります。
• 提案を言って終わりにする。提案は、言った時点では上司の案にすぎません。部下の案を聞き、上司がすることと期限を添えることで、次の行動につながりやすくなります。
• 逆に、フィードバックに寄りすぎて、事実の指摘で終わる。「時間が15分超過しましたね」で話を終えると、部下には次に何をすればよいかが残りません。
• 過去の話を長く掘り返す。終わって取り返せない案件で事実の確認を繰り返すと、話が次に向かいません。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」には、1on1のあとに部下が感想を選んで送る欄があります。利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、部下が感想を送った回のうち、「よく考えてみます」が選ばれた回は9.5%、「挑戦してみます」は8.4%でした。最も多く選ばれた感想は「自分のことや状況を知ってもらえました」で、46.2%です。知ってもらえた、という感想で終わる回が多く、次の動きに向かう感想まで出る回は1割前後です。1on1のあとに部下が次の動きに向かう気持ちになるのは、それだけ難しいことだと言えます。次の動きまでつなげるには、提案を口にするだけでなく、部下の案を聞いて上司がすることまで決めておくとよいでしょう。

KAKEAIは、フィードフォワードに限らず、上司の関わり方を1つの型に決めておくことをおすすめしません。部下が上司に期待することは人と回によって異なり、過去の事実を一緒に見てほしい回もあれば、先の提案だけがほしい回もあるからです。型は最初の手がかりとして使い、相手と回に合わせて変えていくとよいでしょう。

フィードバックとフィードフォワードがうまくいったかを、どこで見るか

うまくいったかどうかは、話した直後に部下が前向きに見えたかではなく、次の説明会で何が変わったかと、二人のやり取りを見るとわかります。

• 話の中に、何が起きたか（事実）と、次にどうするか（提案）の両方が入っていたでしょうか。
• 次の手は、上司の提案だけでなく、部下の案も聞いたうえで決まったでしょうか。
• 上司が引き受けたこと（経理への確認、部長への依頼）を、約束した日までに済ませたでしょうか。
• 次の説明会のあと、その日のうちに短く振り返る時間を取れたでしょうか。

次の回で変わっていない点があれば、提案を増やす前に、何が起きたかの共有と、上司が引き受けたことの2つが抜けていなかったかを見直してみてください。