評価者ごとのばらつき・甘辛をそろえる方法

評価者のばらつき・甘辛はなぜ起きるのか：性格より、材料と基準の解釈の差

評価者による甘い・辛いの差は、評価者の人柄や性格の違いというより、評価者ごとに手元の材料と基準の解釈が違うことから生まれると考えられます。同じ基準の文言を読んでも、「期待通り」の線を頭の中でどこに引くかは評価者ごとに違い、点をつけるときに思い出せる仕事も違います。甘辛をそろえるには、点を動かす前に、この2つの差を小さくする必要があります。

たとえば、受注した製品の納期を社内で調整し、お客様に回答する仕事を、2人の課長が評価する場面を考えます。一方の課長は回答の速さを見てAをつけ、もう一方の課長は回答したあとの納期の変更の少なさを見てBをつけました。2人とも基準の「正確で迅速な顧客対応」という文言を読んでいますが、見ている事実が違います。この差は、評価者研修で「甘くつけないように」と伝えるだけでは小さくなりにくいでしょう。2人が見ている事実そのものがそろっていないからです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と週1回以上面談している人のうち、面談で人事評価の話をしている人は25.8%でした。半年〜1年に一度の人では67.6%です。つまり、評価の話は、半年に一度のような間隔の長い面談に集まっている、ということです。週1回以上会っている人でも、面談で評価の話をしている人は多くありません。期の途中に上司の見通しを聞いていなければ、調整で点が動いたとき、部下はその結果を期末に初めて聞くことになりかねません。

1万人調査では、上司との面談で困っていること（複数回答）として「上司が以前会話したことを覚えていない」を挙げた人が6.2%いました。割合は大きくありませんが、面談で話したことが上司の記憶に残っていないと感じている部下がいるということです。

部下の側の困りごとの数字ですが、上司の側でも、期末に記憶だけを材料にして点をつけると、思い出せた仕事の多さで点が変わりかねません。評価者ごとの差も、そこから広がりやすいものです。期の途中の記録をおすすめするのは、このためです。

ばらつきの元を3つに分けると、人事ができることが見えてきます。

評価者の甘辛をそろえる3つの方法：基準の例、期中の記録、調整会議の順番

甘辛をそろえる方法は、期末の調整会議より前に2つあります。基準を具体的な仕事の例に置き換えることと、期の途中の記録を残すことです。調整会議は、この2つがあってはじめて、点ではなく根拠を見比べる場になります。

1. 基準を、等級ごとの具体的な仕事の例に置き換える

評価の基準は、「正確で迅速な顧客対応」「主体的に業務を改善する」のような言葉で書かれています。この言葉のまま評価者に渡すと、線をどこに引くかは評価者に任されます。人事は評価者を集めて、「この等級でBに当たるのは、納期回答の仕事で言えばどんな状態か」を言葉にし、評価者の間で例をそろえておくことをおすすめします。

人事から評価者に伝える言い方の例です。

2. 期の途中に、評価者が見た事実と伝えた見通しを書き留める

期末に記憶から点をつけるのをやめるには、期の途中の記録が要ります。ただし、部下の言動を証拠として集める記録ではなく、評価者自身が何を見て、どの時点でどんな見通しを部下に伝えたかの記録です。人事がこの記録の中身を読む必要はありません。調整会議で、評価者が根拠として自分の手で出すためのものです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は普段の面談で進めるものだと考えています。評価の話を半年に一度の面談だけで済ませず、上司と部下が具体的な基準を一緒に見ながら話す、ということです。評価者のばらつきも、期末に点を動かしてそろえるより、期の途中に上司と部下の間で評価の見通しが言葉になっていることで小さくなると考えられます。

評価者が、期の途中で部下に見通しを伝える言い方の例です。

3. 調整会議は、点ではなく根拠をそろえる場にする

基準の例と期中の記録がそろうと、調整会議で見比べるものが点から根拠に変わります。進め方は、次の見出しで説明します。

評価の調整会議（甘辛調整）の進め方：点を近づける前に、根拠を並べる

調整会議では、評価者が出した点を見比べる前に、点の根拠になった事実を同じ形で並べることをおすすめします。点の分布だけを見て「この課は甘い」と判断すると、本当に成果の高い課の点まで下げてしまうことがあります。

調整会議の進め方の例です。

1. 評価者は、各項目の点と一緒に、根拠にした仕事の事実を1〜2行で出します。
2. 同じ等級・同じ項目で点が分かれている人を見つけ、根拠を読み合わせます。
3. 根拠を見ても点が分かれるときは、基準の例のどこが違って読まれているかを確認し、例を直します。
4. 点が動いた人については、動いた理由を記録し、評価者が部下に説明できる言葉にします。

調整者（人事や上位の管理職）が、評価者に尋ねる言い方の例です。

評価者の側から、調整者に伝える言い方の例です。

調整で評価が動いたとき、上司は部下にどう伝えるか

調整で点が動いたときは、上司は、どこまでが自分の考えで、どこからが調整かを部下に伝えることをおすすめします。自分の考えと最終の結果を混ぜて「私の評価はBです」と伝えると、部下は上司の見方そのものが変わったと受け取りかねません。

部下の側からも、調整の有無を尋ねてかまいません。

評価者のばらつき・甘辛をそろえるときに、おすすめしないこと

おすすめしないのは、点の分布だけを見て、評価者か点のどちらかを直そうとすることです。

• 評価者を「甘い人」「辛い人」として研修で矯正する。甘い・辛いの多くは、その評価者が見ている材料と基準の解釈の違いによるものでしょう。人を直すより、例と記録をそろえるほうが早く、評価者の納得も得やすくなります。
• 分布を先に決めて、点を機械的に当てはめる。各段階の人数を決めておくこと自体は、会社の制度としてありえます。ただし、根拠を見ずに分布だけで点を動かすと、上司は部下に理由を説明しにくくなります。
• 調整会議で点だけを見比べて動かす。点の裏にある事実を並べなければ、どちらの評価者の解釈が基準に近いのかは判断できません。
• 評価者の主観をなくそうとする。評価は、人が人の仕事を見るものなので、見方は必ず入ります。なくそうとするより、見方の根拠を言葉にして、見比べられるようにします。
• 調整があることを部下に伏せる。調整を伏せると、部下は上司の見方が急に変わったと受け取り、上司への信頼のほうが揺れてしまいかねません。

KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。このページで勧めた、評価者が期の途中に書き留める記録も、同じ考えで扱います。評価者自身が調整会議で根拠として出すためのものなので、人事がその記録を読んで評価者を点検する材料にはしないでください。

評価者のばらつきが小さくなったかを、どこで見るか

ばらつきが小さくなったかどうかは、点の分布がそろったかではなく、調整会議と評価面談の中身を振り返るとわかります。

• 調整会議で、点より先に根拠が並んでいたでしょうか。
• 同じ等級のBについて、評価者の間で同じような仕事の例が挙がっていたでしょうか。
• 点が動いた部下と上司の間で、上司自身の考えと調整の違いが話されていたでしょうか。
• 期の途中に、上司と部下の間で評価の見通しが言葉になっていたでしょうか。

4つのうち最初の2つがまだであれば、次の期は、基準を仕事の例に置き換える作業から始めることをおすすめします。