エンジニアの部下を、どう育成すればよいか

エンジニアの部下の育成は、担当している開発の仕事を材料にする

エンジニアの部下の育成は、技術の研修や勉強会に任せきりにせず、担当している開発の仕事を材料にして進めることをおすすめします。どの仕事で何ができるようになるかを部下と決めて任せ、終わったら二人で振り返ります。この繰り返しが、育成の中心になります。

エンジニアの育成というと、「技術の分からない上司には教えられない」「本人が自分で勉強するもの」と考えられることがあります。けれども、育成の材料になるのは、技術の知識だけではありません。設計の判断・作業の見積もり・ほかの人のコードの確認（コードレビュー）・ほかの部署との調整といった仕事は、どれも育成の材料になります。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、仕事は、成果に対してクリアしなければならないものであると同時に、成長にとっての具体的な材料でもあると考えています。開発の仕事も同じです。以下では、通販サイトの検索機能の改善を担当している、入社3年目のエンジニアの部下を例にします。

どの仕事で何を伸ばすかを、エンジニアの部下と決める

育成の最初の一歩は、次に任せる仕事のうち、どれで何を伸ばすかを部下と決めることです。上司が一人で決めず、本人がこの先できるようになりたいことを先に尋ねます。

任せる範囲は、本人の今の力と、間違えたときの影響の大きさを見て決めます。たとえば、お客様が使う画面に直接出る変更は確認を残し、社内向けの集計の機能は本人に任せる、といった分け方です。

スキルの話で、部下が上司に期待すること

職種を分けた数字ではありませんが、力を伸ばす話では、部下が上司に期待することとして、具体的な助言や意見が上位に挙がっています。聞くことに徹するより、上司が出せる助言は出し、技術の細かい助言は詳しい人と分担するとよいでしょう。

「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）で、1on1の前に選ばれた「スキルや力の向上」のテーマを見ます。このテーマのうち、部下が「具体的なアドバイスがほしい」を選んでいた割合は19.2%でした。「その他」を除く選択肢の中で最も多く、「意見を聞きたい」が17.3%で続きます。「話を聞いてほしい」は6.9%でした。このテーマでは、聞いてもらうことより、上司の考えを求める期待のほうが多く選ばれています。

技術に詳しい上司が、育成で気をつけること

技術に詳しい上司ほど、作り方を早めに示したくなるものです。育成の場面では、本人に判断を任せた部分について、先に本人の案を聞きます。上司の意見は、理由と一緒に、本人の案と比べられる形で伝えます。任せていない部分については、上司の考えをはっきり伝えてかまいません。

技術に詳しくない上司が、育成で引き受けること

技術に詳しくない上司は、作り方の助言を詳しい人と分担します。そのうえで、任せる仕事と任せる範囲を決め、終わったあとの振り返りを引き受けます。育成のために上司が見ておきたいのは、コードの中身より、本人が何を判断し、どこで迷ったかです。

KAKEAIは、技術に詳しくないことを理由に、育成のための1on1を、テックリードや技術に詳しい先輩に任せることをおすすめしません。1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいからです。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。任せた仕事の様子を見ていなければ、本人がどこで迷っているかも分かりにくくなります。技術の助言を詳しい人に頼むときも、本人が何を判断したのかは、上司が面談で聞き、仕事の場で見ておきます。

任せた仕事を振り返り、次の仕事につなぐ

任せた仕事が終わったら、何ができるようになったかと、次に何を任せるかを二人で話します。振り返りで話したことを次の仕事で試すと、育成が1回の仕事で終わらずに続いていきます。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が毎回またはほぼ毎回、そのあとの行動につながっている人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は51.7%でした。ほぼ、または全くつながっていない人では5.7%です。面談で話したことが行動に移っている人ほど、成長を実感しているということです。面談についての数字ですが、育成でも、振り返りで話したことを次の仕事で試すところまでを、二人で決めるとよいと考えられます。

エンジニアの部下の育成で、避けたいこと

避けたいのは、育成を技術の勉強だけの話にすることと、仕事を任せたまま振り返らないことです。上司が関わりすぎることと、関わらなさすぎることの両方に気をつけます。

• 研修や資格の勉強を勧めて、育成を終えたことにする。学んだことを使う仕事がなければ、身につきにくいと考えられます。学んだことを使える仕事を、一緒に決めます。
• 「エンジニアは口数が少ないから」と、本人の期待を聞く前に関わり方を決めてしまう。職種で相手を決めつけると、本人が助言や意見を求めていても、それに気づきにくくなります。
• 反対に、技術に詳しい上司が、作り方を全部決めてしまう。本人が設計の判断をする機会がなくなります。意見は、本人の考えを聞いてから伝えます。
• 任せたまま、終わったあとに振り返らない。何ができるようになったのかが言葉にならず、次の仕事で何を伸ばすかも決まりません。
• 育成の話を、本人のいない場で決める。何を伸ばしたいかは、本人に尋ねてから決めます。

エンジニアの部下の育成が進んでいるかを、どう振り返るか

育成が進んでいるかどうかは、勉強した量や資格の数ではなく、任せる仕事の範囲が広がっているかと、二人の振り返りが次の仕事につながっているかで見ます。四半期ごとに、次のように進めてみてください。

• 何を伸ばすかを本人の希望を聞いて決められたら、仕事が終わったときに、何ができるようになったかを二人で話します。
• 振り返りで話したことを次の仕事で試せたら、次の四半期は任せる範囲を1つ広げます。
• 技術の助言を詳しい人に頼んでいるときも、本人の仕事の様子は上司自身の目で見ておきます。

まずは次の面談で、この1年でできるようになりたいことを本人に尋ねるところから始めてみてください。