部下や第三者が評価する多面評価とは

多面評価（360度評価）とは何か：上司以外の人も評価に関わる仕組み

多面評価とは、直属の上司だけでなく、部下・同僚・他部署の人・本人など、仕事で関わる複数の立場の人が評価に関わる仕組みです。360度評価とも呼ばれ、このうち部下が上司を評価する部分をボトムアップ評価と呼ぶことがあります。上司一人の目では見えない面を補うために入れられます。

多面評価には、使い方が2つあります。1つは、結果を処遇（評価の点や昇格）に反映する使い方です。もう1つは、結果を本人に返し、本人が自分の関わり方を振り返る材料にする使い方です。どちらにするかで、質問の作り方も匿名にするかどうかも変わるので、入れる前に決めておくことをおすすめします。

表の通り、部下に見えているのは上司の「ふるまい」です。上司の能力や人柄そのものは、部下にも直接は見えていません。この違いが、質問の作り方に関わります。

部下から上司への評価（ボトムアップ評価）では、何を聞くか

部下から上司への評価で聞くのは、上司の人柄や能力ではなく、部下から見える上司のふるまいにすることをおすすめします。「リーダーシップがある」「人望がある」といった項目は、部下は点をつけにくく、上司は低い点を返されても何を変えればよいのかがわかりません。

部下が面談で困っていることのうち、何が成果の実感と関係しているかを見てみます。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で困っていること（複数回答）のうち、上司のふるまいについての5つのどれかを挙げた人は27.3%でした。5つとは、対応が期待するものと違う／以前会話したことを覚えていない／会話したことを日常にいかさない・約束を守らない／実施に前向きではない／話が役に立たない、です。この人たちのうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は21.1%で、回答者全体の31.9%を下回ります。つまり、上司のふるまいに困っている人は、面談が成果につながっていると感じている割合が低い、ということです。

一方、同じ調査で、本音を言えないことについての3つの困りごとのどれかを挙げた人は21.8%で、5人に1人を超えていました。3つとは、話したいことを切り出せない・評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない・信頼関係がなく安心して話せない、です。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は30.8%で、全体の31.9%と並びます。面談についての数字ですが、面談では言えていないことを部下が別の形で伝える機会として、多面評価が使えると考えられます。成果の実感が低かったのは、本音を言えないことに困っている人より、上司の見えるふるまいに困っている人のほうでした。

質問項目は、部下が見て答えられる上司のふるまいで作ることをおすすめします。理由は、部下が答えやすく、上司も何を変えればよいかがわかるからです。たとえば、店舗のマネジャーをスタッフが評価する場面では、次のように置き換えます。

ふるまいで書いた項目は、上司にとっても「何を変えるか」がはっきりします。人事から管理職に、質問項目の考え方を伝える言い方の例です。

多面評価の結果を、上司はどう受け取り、部下とどう話すか

多面評価の結果を受け取った上司は、点を見て落ち込んだり言い返したりする前に、変えることを1つ選ぶことをおすすめします。そのうえで、選んだことを部下に伝え、部下の見方を聞きます。結果を黙って受け取ると、部下は「書いても何も変わらない」と受け取りかねず、次の回に正直に書く理由が薄れます。

結果を読むときに、1つ知っておきたいことがあります。「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、1on1のあとに部下が送るすっきり度（0〜5）は、送られた回のうち2以下が0.5%でした。すっきり度は、1on1の直後に部下がその回の感想として送る点で、上司への評価ではありません。それでも、1on1の直後に部下が送る点は、4か5にかたよるという結果です。面談についての数字ですが、多面評価の点を読むときも、同じ心構えが要ると考えられます。高い点がそろっていることを問題がない証拠にせず、わずかでも低い点がついた項目を見過ごさないでください。

上司が、結果を受けて部下に話す言い方の例です。店舗のマネジャーが、スタッフとの面談で話す場面です。

部下の側から見ると、多面評価は、上司に変えてほしいことや続けてほしいことを書面で伝えられる数少ない機会です。人柄の批評ではなく、ふるまいと、それで自分に何が起きたかを書くと、上司が変えやすくなります。部下が自由記述の欄に書く言葉の例です。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司と部下の関わり方については、上司と部下の両方が当事者だと考えています。多面評価は、上司だけを採点する仕組みとしてではなく、上司と部下のやり取りの1つとして使うことをおすすめします。部下に見えていることを上司に伝え、上司がそれを受けて変え、次の回で二人が変化を確かめる、というやり取りです。

多面評価を入れるときに、おすすめしないこと

おすすめしないのは、多面評価の結果をそのまま処遇に結びつけることと、質問を人柄の言葉で作ることです。

• 結果を、上司の評価や昇格にそのまま反映する。処遇に直結すると、部下は正直に書きにくくなり、上司は点を上げるために部下に合わせる行動を選びやすくなります。処遇に使うなら、上司本人の振り返りに使う回とは分けて設計します。
• 人柄や能力の言葉で項目を作る。「リーダーシップ」「信頼感」は、部下が点をつけにくく、上司も何を変えればよいかがわかりません。
• 誰が書いたかを探す。人事が特定して上司に伝えることも、上司が部下の顔色から推測することも、次の回に正直に書く人を減らします。
• 1on1の記録を、多面評価の材料にする。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。読まれる前提の1on1では、部下が話す中身が変わります。多面評価は、別の回答として部下に書いてもらいます。
• 結果の数字だけを上司に渡して終える。点だけでは、上司は何を変えればよいかを決められません。自由記述と一緒に渡し、変えることを1つ選ぶところまでを人事が支えます。

多面評価がうまく働いているかを、どこで見るか

多面評価がうまく働いているかどうかは、点の平均が上がったかではなく、結果を受けたあとの上司と部下のやり取りを振り返るとわかります。

• 結果を受け取った上司が、変えることを1つ選び、部下に伝えていたでしょうか。
• 部下の自由記述に、人柄の批評ではなく、ふるまいと、それで部下に何が起きたかが書かれていたでしょうか。
• 半年後の回で、前回の低かった項目について、上司と部下が同じ変化を挙げられたでしょうか。
• 回答する人が、誰が書いたかを探されないと信じて書けていたでしょうか。

上司が変えることを1つ選んで部下に伝える、という点がまだであれば、次の回は人事が結果を渡すときに、まず1つ選んでほしいと頼むところから始めてみてください。