全員が同じ・平均的な評価になってしまうとき

全員が同じ・平均的な評価になるとき、何が起きているのか

部下の評価が全員真ん中に並ぶのは、真ん中の評価だけが、誰からも理由を尋ねられにくいからです。上司に一人ひとりの違いを見る力がないから、とは限りません。

人事評価が真ん中の段階に集まり、部下の間で差がつかなくなることを、中心化傾向（中央化傾向）といいます。5段階評価なら3、S・A・B・C・DならBに全員が並ぶ状態です。このページでは、真ん中の段階を「標準」と呼びます。

高い評価をつけると自分の上司や人事から、低い評価をつけると部下本人から、理由を尋ねられます。提出期限が迫り、全員の半年分の仕事を思い出しきれないとき、どちらからも尋ねられにくい標準を選びたくなるのは、自然なことでしょう。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談の時間のうち「具体的な仕事」の話が占める割合は、平均47.2%でした。「人事評価」の話は平均14.0%です。1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）でも、1on1の前に選ばれたテーマの43.7%が「業務の進捗や進め方」でした。調査でも利用データでも、最も多いのは仕事の話です。

評価の根拠になる事実は、こうした仕事の話の中にあります。ただ、評価項目と結びつけて書き留めていなければ、期末に残るのは印象だけです。印象では差の理由を説明できず、評価は標準に集まりやすくなります。

全員が同じ評価になる場面は、次の4つに分けられます。見分けるには、一人ひとりの今期の事実を2つ書き出してみてください。事実とは「いつ、何をして、どうなったか」のことで、「まじめ」「協力的」といった印象は含めません。

全員が上位の評価に並ぶ寛大化傾向も、見分け方は同じです。

全員が同じ評価を受け取った部下には、どう見えているか

全員が同じ評価だと、部下は、自分の仕事のどこを見てもらえていたのかがわかりません。成果を上げた人は「頑張っても同じだ」と、課題のある人は「今のままでよい」と受け取るおそれがあります。

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に一番期待することとして、「具体的なアドバイスがほしい」「意見を聞きたい」「一緒に考えてほしい」のいずれかを選んだ人が、合わせて45.6%いました。「話を聞いてほしい」を選んだ人は7.9%です。上司との面談では、上司の考えや関わりを求める人のほうが多くなっています。

評価は、上司の考えを最もはっきり伝えられる機会です。理由を添えずに同じ評価を伝えるだけでは、その機会を生かせません。

全員が同じ評価になりそうなとき、評価の提出前にできること

提出期限が近くても、場面ごとにできることがあります。分布を見て評価を上げ下げする前に、一人ひとりの評価の根拠を確かめましょう。提出前や期の途中の評価をどこまで本人に伝えてよいかは会社によって異なるため、上司は先に人事の担当者に確認してください。

根拠になる事実が手元にないとき：提出前に本人に話を聞く

事実を2つ書けなかったときは、印象で評価をつけず、把握できていなかったと認めて本人に尋ねましょう。

聞いた内容は、成果物か当時の記録を1つ、本人と一緒に確認してから評価項目に当てはめます。本人の説明だけで決めると、説明の得意な人ほど評価が高くなりやすいためです。

差の理由を伝えにくいとき：評価を事実に合わせて先に伝える

書き出した事実が基準に届いていないのに標準をつけているなら、評価を事実に合わせてください。そのうえで、評価面談を待たずに、その評価と理由を本人に伝えます。

標準より高く評価したい人を標準にとどめている場合は、自分の上司に示す理由を先に文章にしてみましょう。

本当に同じ水準のとき：理由は一人ずつ伝える

全員分の事実を書けて、どれも同じ段階の基準に当てはまるなら、同じ評価でかまいません。変えるのは伝え方で、評価に続けて、その人だけの理由を話します。

全員が同じ・平均的な評価のとき、言いにくい場面での最初の一言

評価に差をつけるときも、全員に同じ評価を伝えるときも、難しいのは最初の一言です。

部下から「どうせ全員同じですよね」と言われたとき

これまで全員を同じ評価にしてきて、今期から変えるとき

標準を下回りそうだと、期の途中で初めて伝えるとき

自分の上司や人事から「差をつけてほしい」と言われたとき

評価の段階ごとに人数の枠がある会社でも、順番は同じです。先に全員分の事実を書き出し、基準を上回る事実がはっきりしている人から枠に当てはめます。枠の運用は、上司が人事の担当者に確認してください。

来期、評価が平均に寄らないように普段の面談でできること

来期は、期末に半年分を思い出そうとするのをやめましょう。評価の準備は、普段の面談（1on1）の中で少しずつ進めていきます。次の3つから始めるとよいでしょう。

1. 期の初めに、1つ上の評価の基準を言葉にして伝える

評価基準があいまいな場合は、ここから始めます。

会社の評価基準の解釈に迷う項目は、上司が人事の担当者に確認してから伝えるとよいでしょう。

2. 面談のたびに、事実を1行書き留める

面談の直後の1分ほどで、日付と、部下が取り組んだ仕事とその結果、関係する評価項目を1行にまとめます。上司の知らない仕事もあるので、部下にも尋ねてみてください。

3. 月に1回、最後の5分で今の時点での評価を伝える

KAKEAIの1万人調査で、上司と2週間〜1か月に1回面談している人どうしを比べました。人事評価の話もしている人では、37.4%が、面談が成果につながっていると感じています。評価の話をしていない人では30.8%で、話している人のほうが高くなっています。

全員が同じ評価になるとき、やらないほうがよいこと

全員を標準にしておくことも、先に分布を整えることも、根拠になる事実がなければ、理由を説明できない点は同じです。次の4つは、おすすめしません。

• 先に人数を決めて、差を割り振る。「上位を1人、下位を1人」と決めてから人を当てはめると、理由は後づけになります。
• 評価エラーの名前を覚えるだけで済ませる。中心化傾向という言葉を知っていても、手元に事実がなければ、標準以外に選べる評価がありません。
• 評価の話を、期末の評価面談まで取っておく。「普段の1on1では評価の話をしない」という助言もありますが、KAKEAIは、評価の話を期末まで取っておくことをおすすめしません。差の理由を期末に初めて伝えると、説明の負担が1回の面談に集中し、次の期も標準を選びたくなるからです。
• 「皆さんよく頑張ってくれたので」とだけ伝える。全員への感謝は、朝会などでも伝えられます。評価面談の時間は、その人の仕事の話に使いましょう。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査から、評価の差は期末の採点でつくるものではなく、普段の面談で話してきた仕事の中身から見えてくるものだと考えています。

全員が同じ評価になる状態から抜け出せたかを振り返る

抜け出せたかどうかは、評価に差がついたかではなく、次の3つを振り返るとわかります。

• 評価を提出する前に、一人ひとりについて、根拠になる事実を2つ書けていたか。
• 評価面談で伝えた評価が、部下にとって初めて聞く話になっていなかったか。
• 評価面談の終わりに、次の1か月で取り組むことが、部下自身の言葉になっていたか。

KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回、その後の行動につながっていると答えた人の61.3%が、面談が成果につながっていると感じていました。ほとんど、または全くつながっていないと答えた人では7.0%です。面談が行動につながっている人ほど、成果を感じています。

評価に差がついても、次に取り組むことが二人の間で決まらなければ、評価面談は以前と変わりません。