マネジメント不足・不全とは何か

マネジメント不足・不全とは何か：意味と、2つの言葉の違い

マネジメント不足・不全とは、職場で、マネジメントの働きが十分に果たされていない状態を指す言葉です。マネジメントの主な働きには、目標の共有・仕事の割り振りと権限の委任・進み具合に応じた判断・評価とその理由の説明・一人ひとりの成長の支援などがあります。このうちのどれかが止まっていると、管理職がいても、仕事や人の成長が前に進みにくくなります。

2つの言葉は、似た意味で使われることが多いものの、指している状態に違いがあります。

人事・経営が手を打つときは、どちらに近いのかを先に見分けておくと、打つ手を選びやすくなります。足りないのが人や時間であれば、管理職の業務量や人数の見直しが有効です。管理職も仕組みもあるのに働きが果たされていない場合は、管理職の数を増やしても、状態は変わらないかもしれません。

マネジメント不全のサイン：職場に出る6つの兆し

マネジメント不足・不全のサインは、管理職の数や研修の受講の記録よりも、部下の仕事の進み方に表れることが多いようです。以下では、機械の設計を行う課で、図面の作成と承認を進めている場面を例にします。

どれか1つが見えたからといって、すぐにマネジメント不全と決めつける必要はありません。いくつかのサインが同じ職場で続いているときに、仕組みの側から見直すきっかけにするとよいでしょう。

部下の側の数字に表れる、マネジメント不全のサイン

部下の立場で尋ねた調査の数字には、面談が行われていても、そのあと行動につながっていないと感じている人が少なくないことが表れています。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が、そのあとの行動につながっているかを尋ねています。「毎回そうなっている」「ほぼ毎回そうなっている」と答えた人は、合わせて39.3%でした。「半分くらいの回でそうなっている」「ほぼそうなっていない」「全くそうなっていない」と答えた人は、合わせて60.7%です。つまり、上司と定期的に面談をしている人の半数を超える人が、面談のあと行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えているということです。

同じ調査で、面談の困りごと（複数回答）に「やらされ感・義務感での実施」を挙げた人は、上司との面談が週1回以上の人では8.8%でした。半年〜1年に一度の人では22.7%です。面談の頻度が低い人ほど、やらされ感を挙げる割合が高くなっています。

面談についての数字ですが、マネジメント不全のサインに当てはめて考えることもできます。面談が行われているかどうかより、面談のあとに仕事が動いているか、面談が義務になっていないかを見るほうが、職場の状態をつかみやすいと考えられます。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。

マネジメント不全に、人事・経営ができること

マネジメント不全に対して人事・経営ができるのは、管理職を責めることではなく、管理職が働きを果たせる仕組みを整えることです。次の4つから始めることをおすすめします。

1. 判断の権限の範囲を見直す。管理職の判断を待って止まっている仕事があれば、主任や担当者に任せられる範囲を、部長と課長で一緒に決めます。
2. 管理職の担当の仕事の量を見直す。管理職が自分の担当の仕事で手一杯になっていれば、担当を減らすか、ほかの人に移します。
3. 期の途中で評価の見通しを伝える場を設ける。期末にまとめて伝える形になっていれば、普段の面談で評価の見通しを話してよいことを、管理職に伝えます。
4. 面談のあとに何が変わったかを、管理職どうしで話す場を設ける。実施した回数ではなく、面談のあとに動いたことを持ち寄ります。

人事の担当者が課長に話を聞くときの言い方です。管理職を点検するためではなく、仕組みの側の課題を見つけるために尋ねます。

経営や部長が、課長の仕事の量について話すときの言い方です。

課長が、自分の上司に相談するときの言い方です。

課長が、課のメンバーと話すときの言い方です。

メンバーの側から、止まっている仕事を課長に伝えるときの言い方です。

管理職が長時間労働や体調の不調を抱えているように見えるときは、仕組みの見直しとは別に、本人の希望を聞いたうえで、産業医や人事の担当者につないでください。

マネジメント不全への対策で、人事・経営が避けたいこと

マネジメント不全への対策で避けたいのは、実施率のように数字にしやすいものだけで状態を判断することと、管理職の負担をさらに増やすことです。

• 1on1の実施率を管理職の目標にする。人事が1on1の記録の中身を読む。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることと、人事が1on1の記録の中身を読むことを、どちらもおすすめしません。実施率が上がっても、面談のあとに仕事が動いているかは分かりません。記録を人事が読むと、部下が話したいことを話しにくくなるおそれもあります。
• 研修だけで解決しようとする。管理職の判断の権限が狭い、担当の仕事が多すぎるといった仕組みの課題は、研修を受けても変わりません。
• 管理職の数を増やすことだけで解決しようとする。管理職も仕組みもあるのに働きが果たされていない状態であれば、管理職の数を増やしても、同じことが起きるかもしれません。

マネジメント不全への取り組みがうまくいっているかを、どこで見るか

マネジメント不全への取り組みがうまくいっているかどうかは、面談の実施率や研修の受講率ではなく、部下の仕事の進み方で見ることをおすすめします。半年ほどたったところで、次の流れで取り組みを振り返ってみてください。

• 管理職の判断を待って止まっている仕事が減ってきたら、次は、任せられる範囲をほかの業務にも広げられないかを、部長と課長で話してみてください。
• それぞれの仕事で何を目指しているのかが、上司と部下の間でそろってきたら、次は、期の途中で評価の見通しを伝える場づくりに進みます。
• 評価の見通しが期の途中で部下に伝わるようになったら、次は、面談のあとに決めたことが次の回までに動いているかを、管理職どうしで話す場を設けます。
• 止まっている仕事が減らないときは、判断の権限の範囲と、管理職の担当の仕事の量の見直しに立ち戻るとよいでしょう。

振り返りの点は、人事が1on1の記録の中身を読むのではなく、管理職や部下に直接尋ねて確かめてください。面談のあと行動につながっているかを尋ねる社内のアンケートを行うのも、1つの方法です。