上司の方へ管理職・マネジメント

自分のマネジメント能力を診断したい

更新日 2026年10月26日株式会社KAKEAI

先に答え

自分のマネジメント能力を診断したいときは、点数やタイプの判定より、直近1か月の場面の事実と部下の言葉で振り返るほうが、次に何を変えればよいかがわかります。KAKEAIの1万人調査では、部下が面談の困りごとに挙げた上司のふるまいで最も多いのは「上司の対応が期待するものと違う」（12.9%）でした。こうした困りごとは、上司の対応という、上司が自分で変えられるところに関わっています。期待を知る・前の話を覚えている・約束を果たすといった観点で振り返り、部下にも尋ねたうえで、変えることを1つに絞りましょう。

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KAKEAIの1万人調査で、部下が上司との面談の困りごとに挙げた上司のふるまいで最も多かったのは、対応が期待と違うことでした。前に話したことを上司が覚えていないと感じている人は、面談の成果を実感している割合が低くなっています。一方、Kakeai AI 1on1の利用データでは、1on1の直後に部下が送る点は高い側に集まっていました。マネジメントの診断は、点数より、日々のふるまいを振り返る観点で行うことをおすすめします。

12.9%: 1万人調査; 上司との面談の困りごと（複数回答）として、「上司の対応が期待するものと違う」を挙げた人の割合; 「上司との信頼関係がなく安心して話せない」の8.0%、「上司が以前会話したことを覚えていない」の6.2%より多い結果でした。上司のふるまいに関する困りごとの中では、対応が期待と合わないことが最も多く挙げられているということです。
26.4%: 1万人調査; 「上司が以前会話したことを覚えていない」を困りごとに挙げた人のうち、面談が成果につながっていると感じている人の割合; 回答者全体では31.9%でした。前に話したことを上司が覚えていないと感じている人は、面談の成果を実感している割合が低いということです。
99.0%: Kakeai AI 1on1 利用データ; 部下がすっきり度（1on1の直後の感想を表す0〜5の点）を、点を動かして送った回のうち、4以上だった回の割合; 5だった回は79.1%でした。点を動かして送った部下の感想は、4か5にかたよるということです。一方で、点の高さだけでは、上司が次に何を変えればよいかまではわかりません。

1万人調査は、部下の立場で上司との面談について尋ねたもので、上司の性格や能力は尋ねていません。すっきり度の99.0%は、部下が点を動かして送った回だけの数字です。点は初めに3が表示されているため、動かさずに送った回はここに入っていません。

出典：株式会社KAKEAI「1on1実態調査」（N=10,000、2026年5月実施、インターネット調査）

この調査は、上司と定期的に面談をしている会社員1万人に、面談を受ける立場での実感を尋ねたものです。

出典：株式会社KAKEAI「Kakeai AI 1on1 利用データの集計」（2025年10月12日〜2026年10月3日に行われた1on1から抽出した30万回の記録を、会社や個人が特定できない形で集計）

自分のマネジメント能力は、点数より、次に変えることがわかる観点で振り返る

自分のマネジメント能力を診断したいときは、点数やタイプの判定より、直近の場面の事実と部下の言葉をもとに振り返るほうが、次に何を変えればよいかがわかります。診断テストの結果は、自分の考え方を言葉にするきっかけとしては役に立ちますが、それだけで能力が決まるわけではありません。

自分で答える形式の診断では、結果は自分の見方を表したものになります。同じ関わり方でも、部下の側の受け止め方は違うことがあります。また、「◯◯型」と分類されると、その型で自分を説明したくなり、変えられる行動が見えにくくなることもあります。以下では、部下の側の調査の結果をもとに、自分を振り返る観点と、部下に尋ねる一言を紹介します。

部下の側から見えるマネジメント：困りごとに挙がる上司のふるまい

部下が面談の困りごととして挙げる上司のふるまいは、期待と合わない対応や、前の話を覚えていないことなど、日々の対応に関わるものです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査で、上司との面談の困りごと（複数回答）を尋ねました。上司のふるまいについての困りごとで最も多かったのは「上司の対応が期待するものと違う」で、12.9%でした。続いて、「上司の話が役に立たない」が8.2%、「上司が以前会話したことを覚えていない」が6.2%です。「会話したことを上司が日常にいかさない・約束を守らない」も6.2%、「上司が実施に前向きではない」は3.9%でした。

このうち、「上司が以前会話したことを覚えていない」を挙げた人では、面談が成果につながっていると感じている人は26.4%で、回答者全体の31.9%を下回っていました。つまり、前に話したことを上司が覚えていないと感じている人は、面談の成果を実感している割合が低いということです。

この調査は、上司の性格や能力を尋ねたものではありません。部下が困りごととして挙げているのは、期待に合った対応・前の話を覚えていること・約束を果たすことといった、上司が自分で変えられるふるまいです。自分を振り返る観点も、ふるまいを中心にするとよいでしょう。

自分のマネジメントを振り返る7つの観点

次の7つの観点ごとに、直近1か月の場面を思い出してみてください。思い出せる場面が少ない観点が、次に変える候補です。7つを一度に変えようとせず、1つに絞りましょう。

観点	振り返るときに思い出す場面	部下に尋ねる一言
1. 部下の期待を知る	1on1の最初に、話したいことと上司に期待することを尋ねた場面	「この前の1on1で、私の対応は○○さんの期待と合っていましたか」
2. 前の話を覚えている	前回の1on1で部下が話したことに、次の回で自分から触れた場面	「前に話してくれたことで、私がその後触れられていないことはありますか」
3. 引き受けたことを果たす	1on1で引き受けたことを期限までに済ませ、結果を伝えた場面	「私が引き受けたままになっていることはありますか」
4. 自分の考えを具体的に伝える	意見を求められて、理由と一緒に具体的に伝えた場面	「私の意見で、わかりにくかったところはありますか」
5. 判断を引き受け、任せる範囲を伝える	部下が迷っていたときに、自分が決めるか、任せる範囲を言葉にした場面	「私の判断待ちで止まっている仕事はありますか」
6. 評価の見通しを伝える	期末を待たずに、今の時点での評価の考えと理由を伝えた場面	「今期の評価について、私の考えが伝わっていないと感じることはありますか」
7. 決めたことが動く	1on1で二人で決めたことが、次の回までに動いた場面	「この前決めたことで、進めにくくなっているものはありますか」

思い出せる場面が多い観点でも、部下の側で同じように受け止められているとは限りません。表の右の列の一言は、自分の振り返りと部下の受け止め方のずれを知るためのものです。部下を確かめるためではなく、上司が自分の関わり方を変えるために尋ねます。

診断テストや多面評価の結果、部下の感想の点を受け取ったときの読み方

マネジメントの診断テストを選ぶときは、次の観点で見ると、結果を次の行動に使いやすくなります。

何を測るものか。知識、考え方の傾向、実際の行動のどれを見ているのかを確かめます。
誰の答えをもとにしているか。自分の回答だけか、部下や同僚の回答も入るのかで、結果の意味が変わります。
結果が、型や点数だけで終わっていないか。具体的な場面や行動の例まで示されるものは、次に変えることを決めやすくなります。
結果を誰が見るのか。会社で受ける場合は、結果が人事に共有されるかどうかを、人事の担当に確認しておきましょう。

会社で多面評価（上司・同僚・部下などが評価する仕組み）を受けたときは、点数の高い低いより、自由記述や項目の中から、思い当たる具体的な場面を1つ探すことをおすすめします。誰が書いたのかを探したり、部下に確かめたりするのは避けてください。結果の扱いには会社の決まりがあることもあるので、人事の担当に確認しましょう。

1on1の直後に部下が送る点も、それだけを診断の結果にしないほうがよいでしょう。1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」では、1on1のあとに部下が「すっきり度」を送れます。0〜5の6段階で、1on1の直後の部下の感想を表す点です。その利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、部下が点を動かして送った回に限ると、4以上が99.0%でした。つまり、点を動かして送った部下の感想は、4か5にかたよるということです。一方で、点が高いことだけでは、上司の関わり方のどこを次に変えればよいかまではわかりません。

1on1を何回行ったかも、能力の診断には向きません。KAKEAIは、1on1を実施した回数や、話せたかどうかで面談のよしあしを見ることをおすすめしません。300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。

部下に、自分のマネジメントについて尋ねるときの言い方

部下の言葉は、自分では気づきにくい点を知る手がかりになります。ただし、評価への影響を気にして、その場では言いにくい部下もいます。答えはその場でなくてよいことを伝え、返ってきた言葉には、弁解せずにお礼を伝えましょう。

ここからは、設備メーカーのサービス部門で、お客様先への訪問修理の手配を受け持つ課の課長が、部下に尋ねる場面を例にします。

尋ねるとき：何のために聞くのかを先に伝える

来期に向けて、私の関わり方を見直したいと思っています。○○さんが手配の仕事を進めやすくなるように、この3か月で助かったことと、変えてほしいことを1つずつ教えてもらえますか。
言いにくいことかもしれないので、今すぐでなくてかまいません。来週の1on1の前に、チャットで送ってもらっても大丈夫です。
先週の部品の手配の話では、私がすぐに結論を言ってしまいました。○○さんは、どうしてほしかったですか。
手配の仕事で、私に期待していることと、実際の私の対応がずれていると感じることはありますか。
今期の評価について、今の時点での私の考えを伝えられていませんでした。来週の1on1で、理由も含めてお話しします。
前回の1on1で、修理の日程が重なったときの順番の決め方について話してくれましたよね。そのあと、私から何も返せていませんでした。すみません。

答えを受け取ったとき：お礼を伝え、変えることを1つ決める

教えてくれて、ありがとうございます。返事が遅いというのは、私も気づいていませんでした。
来月から、手配の判断が必要なものは、その日のうちに返すようにします。1か月たったら、変わったかどうかを、また教えてもらえますか。
言いにくいことを言ってもらえて、助かりました。全部はすぐに直せないかもしれませんが、まず1つ変えてみます。
部品の在庫の確認を、私が抱えたままにしていました。今日中に済ませて、結果をお伝えします。

変えてほしいことが特に出てこないときも、そのまま受け取り、いつでも伝えてよいことを添えておきます。

特にないということであれば、それで大丈夫です。思い出したことがあれば、いつでも教えてください。

部下の言葉に納得できない点があっても、その場で言い返さず、どの場面のことかを尋ねます。

私が気づいていない場面があるのだと思います。どの手配のときのことか、思い当たるものがあれば教えてください。

多面評価の結果を受けて、チームに伝えるとき

多面評価で、指示が急に変わるという声をもらいました。変えるときには理由を伝えるようにします。気づいたことがあれば、いつでも教えてください。
多面評価の結果を見て、修理の手配の進め方を変えようと考えています。変える前に、○○さんの意見を教えてもらえますか。

自分の上司に尋ねるとき

部長、私のマネジメントについて、気になっている点があれば教えていただけますか。特に、課のメンバーへの判断の返し方について伺いたいです。
来期は、修理の手配の判断を一部メンバーに任せたいと考えています。進め方について、ご意見をいただけますか。

マネジメントの振り返りが、次の行動につながったかをどこで見るか

振り返りがうまくいったかどうかは、診断の点が上がったかではなく、決めた1つの行動が続いているか、部下とのやり取りがどう変わったかで見るとよいでしょう。1か月ほどたったら、次の点を見直しましょう。

7つの観点のうち、変えると決めた1つで思い出せる場面が増えていたら、次は別の観点を1つ選んでみてください。
部下に尋ねた一言に、具体的な場面が返ってくるようになっていたら、次は、その場面で自分が何を変えたかを部下に伝えましょう。
部下から何も返ってこないときは、尋ね方を変えて、答えをチャットで送れるようにするなど、言いやすい形を用意してみてください。
1on1で二人で決めたことが次の回までに動いていなければ、自分が引き受けたことから先に済ませましょう。

この場面で、Kakeai AI 1on1 でできること

Kakeai AI 1on1 は、上司と部下の1on1の準備・会話・ふりかえり、そして日常の仕事の場面で、お二人のこれまでの1on1を踏まえた具体的な支援を届ける AI です。

部下がその回に何を期待しているのかが分からず、自分の関わり方が合っているのか、学んだことを生かせているのかを確かめにくいときに、Kakeai AI 1on1では次のことができます。

1on1が始まってすぐ、メッセージ欄で。

テーマごとに部下が上司に期待することが違うことを、話し始める前に二人で確かめられます。

Kakeai AI が開始の挨拶で、選ばれたテーマと、部下が選んだ期待する対応（話を聞いてほしい・一緒に考えてほしいなど）を挙げます。期待する対応が選ばれていない回には、どう関わってほしいかを尋ねることもあります。お二人の画面に同じものが表示されます。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

…準備されたテーマは「東南アジアの新規開拓リスト」×「一緒に考えてほしい」、「スキルや力の向上」×「具体的なアドバイスが欲しい」の2つです。藤本さん、いかがでしょう？

部下との1on1のあと、「1on1後のAIアドバイス」で。

本や研修で学んだ関わり方を、自分の1on1の具体的な場面での一言として試し、次の回に続けられます。

大事な場面で部下の返事が短く止まっていたときは、その場面を引いて、次の回で試せる問いかけの例が書かれることがあります。次の1on1前のアドバイスでは、前回示した工夫に触れて、その日に試せる場面が示されることがあります。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

…次回、昇格試験の準備状況を確認するタイミングで、「社内の評価の場面って、具体的にどんなときが一番きつい?」と一問戻してみませんか。…

マネジャー権限の方が「Get Advice」を開くとき。

自分のマネジメントのよい点と変えたい点を、自分の1on1で起きたことをもとに振り返れます。

「Get Advice」は、マネジャー権限をお持ちの方が画面の右上から開く、ご自身の1on1のふりかえりの画面です。直近1か月の1on1のまとめ、Kakeai AI が挙げる「1on1をよりよくするための3つのポイント」、テーマや関わり方ごとの「強み」と「伸び代」が表示されます。

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よくある質問

マネジメント能力の診断テストは、受ける意味がありますか。

マネジメント能力の診断テストは、自分の考え方や傾向を言葉にするきっかけとしては役に立ちます。ただし、自分で答える形式のものでは、結果は自分の見方を表したもので、部下の側からどう見えているかとはずれることがあります。結果を型や点数として受け取るより、次の1か月で変える行動を1つ決める材料として使ってください。

自分のマネジメント能力を客観的に知るには、どうすればよいですか。

自分のマネジメント能力を客観的に知るには、点数より、直近の場面の事実と部下の言葉を材料にするとよいでしょう。部下が面談の困りごととして挙げる上司のふるまいは、期待と合わない対応や、前の話を覚えていないことなど、上司が自分で変えられるものです。部下に「助かったことと、変えてほしいことを1つずつ」尋ねると、具体的な材料が得られます。

部下に自分のマネジメントについて尋ねても、本音を言ってもらえますか。

部下に自分のマネジメントについて尋ねても、その場ですぐに本音が出てくるとは限りません。評価への影響を気にする人もいるからです。答えはその場でなくてよいことを伝え、チャットで送ってもらう方法も用意しておくとよいでしょう。返ってきた言葉には、まずお礼を伝え、弁解せずに、変えることを1つ決めて伝えてください。

多面評価（360度評価）の結果が低かったときは、どう受け止めればよいですか。

多面評価の結果が低かったときは、点数そのものより、自由記述や項目の中から、思い当たる具体的な場面を1つ探すところから始めましょう。誰が書いたのかを探したり、部下に確かめたりするのは避けましょう。結果の扱いや、結果について部下と話してよい範囲には会社の決まりがあることもあるので、人事の担当に確認してください。

1on1を多く実施していれば、マネジメントができていると言えますか。

1on1を多く実施していることだけで、マネジメントができているとは言えません。回数は、行ったかどうかを表すものだからです。振り返るときは、1on1のあとに二人で決めたことが次の回までに動いたかどうかを見るとよいでしょう。直近の1か月で、決めたことが動いた例と動かなかった例を1つずつ思い出し、動かなかった理由を部下と話してみてください。

出典と、この数字を引用するときの書き方