管理職が足りないとき、どう育てればよいか

管理職が足りないときの対策：まず「足りない」の中身を分ける

管理職が足りないときは、研修や昇格の要件を見直す前に、「足りない」の中身を分けてください。中身によって、先に打つ手が変わるからです。

どれに当たるかは、社内のデータから見えてきます。管理職への打診と、その答えの記録、昇格のあとの降格や退職の希望、管理職一人あたりの部下の人数などが手がかりになります。

以下では、工場の製造課で、課長が班のリーダーの一人を次の管理職の候補として考えている場面を例にします。

次の管理職は、今の上司との日々の仕事の中で育つ

管理職の候補は、今、誰かの部下として働いている人です。管理職に必要な力は、その人が今の上司のもとで任されている仕事と、上司との日々のやり取りの中で身についていくと考えられます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、面談での困りごとを、上司との関係の困りごとと、実務の困りごとに分けて集計しています。困りごとが上司との関係のこと（信頼できず本音が言えない、上司の姿勢、上司の話が役に立たない）だけの人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は12.1%でした。困りごとが実務のこと（自分や上司の時間の確保、メモや記録の管理）だけの人では36.4%、困りごとがない人では30.6%です。つまり、時間の確保のような実務の困りごとがあっても成長の実感は低くなく、低いのは上司との関係に困りごとがある人だということです。

面談についての数字ですが、管理職の候補を育てる場面に当てはめると、面談の時間が取りにくいことより、候補者と直属の上司との関係に困りごとがないかに目を向けるとよいと考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。候補者の仕事を見て、評価の見通しと次に任せる仕事を話せるのは、直属の上司です。人事・経営ができるのは、直属の上司がそのための時間と材料を持てるようにすることです。

管理職の仕事の一部を、候補者に任せる：製造現場の例

管理職の候補を育てる方法の1つは、管理職の仕事の一部を、期間と相談先を決めて任せてみることです。製造現場であれば、班のシフト表の作成や新しく配属された人の受け入れ、設備が止まったときの一次判断などが任せやすい仕事です。

課長から候補者に話すとき

任せた仕事は、月1回の1on1で振り返ります。評価の見通しは、上司の考えとして伝えます。昇格は上司の一存では決められないので、約束はしません。

人事から課長に話すとき

人事・経営の側が力を使いたいのは、候補者の名前を挙げることより、課長が候補者に仕事を任せやすくなる条件を整えることです。

候補者が管理職になることをためらっているときの話し方

候補者が管理職になることをためらっているときは、説得する前に、理由を本人から聞くことをおすすめします。理由が分かれば、変えられることと、変えられないことを分けて話せます。理由を聞くのは、その人の仕事を見ている直属の上司が適しています。

話を聞いても、本人がなりたくないと考えるなら、それも1つの答えです。会社によっては、管理職にならずに専門性を生かす道を用意できることもあります。人事制度として何が選べるかを、人事から本人と上司に伝えてください。

管理職の労働時間の扱い（管理監督者に当たるかどうか）は、法律の判断を伴います。役職を増やしたり、昇格の要件を変えたりするときは、就業規則を確認し、必要に応じて社会保険労務士や弁護士などの専門家に相談してください。

管理職不足の対策で、おすすめしないこと

避けたいのは、人数をそろえることだけを急ぐ対策と、今の管理職の負担をさらに増やす対策です。

• 管理職が足りないからと、1on1を人事やメンターに任せること。KAKEAIは、直属の上司ではない人（人事、メンター、他部署の先輩）が1on1を担当することをおすすめしません。その部下の仕事を決められる直属の上司でなければ、任せる範囲も、評価の見通しも話しにくいからです。
• 1on1の実施率を、管理職の目標にすること。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。実施の回数がそろっても、候補者の仕事や成長が前に進んでいるかは分からないからです。
• 研修だけで候補者を増やそうとすること。研修で学んだことは、職場で任される仕事があって初めて使えます。研修と、職場で任せる仕事を組み合わせてください。
• 昇格の要件を下げて、人数だけをそろえること。着任後の支えがないまま管理職になった人は、続けにくくなるおそれがあります。
• 管理職への打診を断られたときに、理由を聞かないまま説得すること。逆に、断った人を候補から外して、話をしないままにすることも避けたいところです。

新しく管理職になった人が体調を崩しているときは、仕事の調整より先に、産業医や医療の専門家につなぐようにしてください。

管理職を育てる取り組みがうまくいっているかを、どこで振り返るか

管理職を育てる取り組みは、研修の受講者の数や管理職の人数だけでなく、候補者の仕事が実際に広がっているかで振り返るとよいでしょう。半年ごとに、次のように見直してみてください。

• この半年で候補者に管理職の仕事の一部を任せられたら、次の半年は任せる範囲を1つ広げます。まだなら、シフト表の作成のような任せやすい仕事から始めます。
• 候補者と直属の上司が任せた仕事について話せていない月が多ければ、話す時間を作る方法を人事と現場で考えます。
• 打診を断った人の理由をまだ聞けていなければ、直属の上司が本人と話す時間を取ります。
• 新しく管理職になった人に相談できる時間が少なければ、着任後の半年は、自分の上司との1on1を月1回決めておきます。

振り返りの結果は、人事と現場の管理職が一緒に見て、次の半年に何を変えるかを決めることをおすすめします。