マネジメントとコーチングの違い

マネジメントとコーチングの違い：役割と、その中で使う関わり方

マネジメントとコーチングの違いは、マネジメントが仕事を前に進めて成果に責任を持つ役割であるのに対し、コーチングはその中で使える関わり方の1つだという点です。2つは同じ高さに並ぶものではなく、マネジメントの中にコーチングを使う場面がある、という関係です。

マネジメントには、目標や仕事の割り振りを決めることや、進み具合を見て判断し評価することのように、上司が決めることが含まれます。一方、コーチングは、問いかけと聞くことによって相手の考えを引き出し、相手が自分で決めて動くのを支える方法です。

マネジメントをしている上司は、場面によってコーチングを使うこともあれば、自分の考えや判断をはっきり伝えることもあります。コーチングだけで、マネジメントのすべてを済ませることはできません。

マネジメントとコーチングの使い分け：その話を最後に決めるのは誰か

マネジメントとコーチングを使い分ける目安は、その話を最後に決めるのが誰かです。部下の経験の長さや性格で決めるより、話の中身で分けるほうが、部下にとっても、どこまで自分で決めてよいのかがわかりやすくなります。

上司が決める話を、コーチングの形で進めるのはおすすめしません。上司の中に答えがあるのに質問を重ねると、部下は答えを当てるように話すことになるからです。逆に、部下が決めてよい話を上司が先に決めてしまうと、部下が自分で考える機会がなくなります。

どの話を誰が決めるかは、上司が一人で決めるより、最初に部下と話して合わせておくとよいでしょう。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、万能のやり方はないと考えています。型や手順を守ることは目的ではありません。分け方は、合わないと感じたときに、二人で話して直していくものです。

成長を支えるのはコーチングだけか：面談で上司に期待することと成長の実感

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に一番期待することとして「一緒に考えてほしい」を選んだ人のうち、「面談が成長につながっている」と感じている人は40.9%でした。「具体的なアドバイスがほしい」を選んだ人では38.2%、「話を聞いてほしい」を選んだ人では29.9%で、回答者全体では26.7%です。つまり、上司と一緒に考えることや、上司の具体的な助言を一番に求めている人では、面談で成長を実感している人の割合が回答者全体より高いということです。

この調査は、上司がコーチングをしているかどうかは尋ねていません。数字から言えるのは、上司の考えや助言を求めている人も面談で成長を実感している、というところまでです。

成長を支えるのはコーチングの問いかけで、マネジメントは成果のため、と分けて考える必要はないと考えられます。上司が考えや助言を伝えることも、部下の成長の支えになりうるからです。

KAKEAIは、答えを教えず、質問で本人に気づかせる、と決めておくことをおすすめしません。部下が上司に期待することは、人によっても、回によっても異なるからです。同じ理由で、上司がすべてを決めて伝える形に決めておくことも避けたいところです。

マネジメントの中でコーチングを使う場面と、最初の一言（年末調整の例）

以下では、人事部の給与課で、年末調整の準備を進めている場面を例にします。課長と、準備を受け持つBさんが、1on1で話しています。

上司が決めることを伝えるとき

上司が決めることは、問いかけの形にせず、考えと理由を先に伝えます。あわせて、部下の見方も尋ねるとよいでしょう。

二人で決めるとき

二人で決める話では、先に部下が何に困っていて、どうしたいのかを把握し、そのうえで真剣に一緒に考えます。

部下が決めてよいとき：問いかけで考えを引き出す

部下が決めてよい話では、問いかけで考えを引き出すコーチングが役に立ちます。答えを急がず、部下が考えを話す時間を取りましょう。

部下から意見を求められたときは、まず部下自身の考えを尋ね、そのうえで具体的に伝えます。

関わり方を途中で切り替えるとき

1回の1on1の中でも、話が変われば関わり方を切り替えてかまいません。切り替えるときは、そのことを一言で伝えると、部下も話しやすくなります。

マネジメントとコーチングをめぐる、よくある誤解

マネジメントとコーチングをめぐる誤解は、どちらか一方だけで上司の役割を果たそうとするところから生まれます。

• コーチングができれば、マネジメントはいらない。コーチングだけでは、期限や優先順位を決めること、評価を伝えることは済みません。上司が決めることは、上司の考えとして伝えます。
• 上司は答えを言わず、質問で部下に気づかせるべきだ。部下が意見やアドバイスを求めているときに質問だけを返すと、期待に応えられません。
• 逆に、マネジメントは指示と管理なので、問いかけはいらない。部下が決めてよい話まで上司が決めてしまうと、部下の考えを知る機会がなくなります。
• 経験の浅い部下にはマネジメント、経験のある部下にはコーチングと、人で使い分ける。同じ部下でも、話の中身によって決める人は変わります。経験の長さだけで決めると、話の中身に合わない関わり方になることがあります。

マネジメントとコーチングの使い分けを振り返るには

使い分けがうまくいっているかどうかは、よい質問ができたかより、1on1のあとに部下の仕事が動いたかどうかで振り返ることをおすすめします。

KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回、その後の行動につながっている人のうち、「面談が成長につながっている」と感じている人は51.7%でした。ほぼ、または全くつながっていない人では5.7%です。つまり、面談のあとに行動が続いている人ほど、面談で成長を実感しているということです。

1か月ほどたったところで、次の点を振り返ってみてください。

• どの話を誰が決めるかを部下と話して分けられたら、次は、その分け方が合っているかを部下に尋ねてみてください。
• 部下が決めてよい話で、考えを話す時間を取れたら、次は、部下が決めたことが実際に動いているかを見ます。
• 上司が決める話で、考えと理由を伝えられたら、次は、それを聞いた部下の見方も尋ねます。
• 1on1のあとに「結局、どうすればよいのでしょうか」と聞き返されることが続くなら、上司が決める話を問いかけの形で進めていないかを見直してみてください。