マネジメントの代表的な理論とモデル

マネジメントの代表的な理論とモデルは、4つの問いに分けると整理できる

マネジメントの理論やモデル、フレームワークと呼ばれるものは数多くありますが、その多くは、上司が迷いやすい4つの問いのどれかに答えようとしたものです。名前や提唱者を覚えるより、どの問いに対する考え方なのかを押さえておくと、職場の場面に当てはめやすくなります。

どの考え方も、守ればうまくいく手順を示したものではありません。上司が判断に迷ったときに、何を考えればよいかの枠を与えるものです。一方で、理論は現場では役に立たないと切り捨てる必要もありません。自分の迷いを言葉にする手がかりとして使えば、相手と話し合う材料になります。

4つの問いごとの考え方と、職場の場面への当てはめ方

ここからは、食品メーカーの商品開発の課で、課長と部下が新しい冷凍食品の試作を進めている場面を例に、考え方の当てはめ方と最初の一言を挙げます。

仕事をどう分けて回すか：管理の働きを分ける考え方

管理の働きを「計画する」「組織をつくる」「指示する」「調整する」「結果を確認する」に分ける考え方は、自分の仕事の抜けを見直すのに向いています。たとえば、試作の日程は細かく立てていても、工場や営業部門との調整を誰がするのかを決めていなければ、「調整する」が抜けていることになります。

管理職の役割を、人との関わり・情報の受け渡し・意思決定に分ける考え方からは、上司が情報を受け取るだけでなく、伝える側でもあることがわかります。会議で聞いた話を、部下の仕事に関わる形で早めに伝えるのも、上司の役割の1つです。

部下にどう関わるか：2つの軸と、状況に応じた使い分け

上司の関わり方を「仕事の成果への関心」と「人への関心」の2つの軸で整理する考え方では、一般に、どちらか一方に偏るより、両方を持つ関わり方が望ましいと紹介されます。試作の期限ばかりを気にして部下の負担に目が向かない状態も、部下を気づかうあまり試作の品質の話を避ける状態も、どちらも偏りです。

相手の経験や意欲、仕事の難しさに応じて、指示する・助言する・支援する・任せる、を使い分ける考え方もよく紹介されます。当てはめるときは、相手がどの段階にいるかを上司が一人で決めず、本人の考えを尋ねるとよいでしょう。同じ人でも、仕事によって合う関わり方が違うからです。

意見を求められたときは、部下にも考えがあることが多いので、まずそれを尋ねます。そのうえで、上司の意見を理由と一緒に具体的に伝えましょう。

人は何で動くか：やる気についての考え方

人の欲求には段階があるという考え方や、満足を生む要因と不満を防ぐ要因は別だという考え方は、やる気を「上げる・下げる」の1本の物差しで考えないための手がかりになります。たとえば、残業や設備への不満を減らしても、それだけで仕事が面白くなるとは限らない、という見方です。

ただし、どの要因が効くかは人によって違い、上司が推し量るだけでは外れることがあります。考え方を当てはめて決めつけるより、本人に尋ねるほうが確かです。

2つの人間観は、上司自身の見方の偏りに気づくために使えます。部下の仕事が進まないときに、「指示がなければ動かない人だ」と決めつけていないかを振り返るきっかけになります。

目標と振り返りをどう回すか：計画と見直しを繰り返す考え方

計画・実行・確認・改善を繰り返す考え方は、よく知られたものの1つです。職場で使うときは、計画を立てて実行したあと、結果を二人で見て、次の計画のどこを変えるかを決めるところまでを1回と考えましょう。

目標を本人と決め、進み具合を本人が判断する考え方では、上司が進み具合を点検するのではなく、本人が自分で判断できる材料をそろえることが上司の役割になります。目標は具体的で、簡単すぎない水準にするほうがよいという考え方は、目標の文を書くときの目安になります。

マネジメントの理論やモデルを使うときの注意：1つの型を全員に当てはめない

理論やモデルを職場で使うときに避けたいのは、1つの考え方を選び、その型を全員と毎回の場面に当てはめることです。部下が上司に期待する関わり方は、人によって違います。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談で上司に期待すること（5つまで選択）として最も多く選ばれたのは「意見を聞きたい」で、選んだ人は33.6%でした。「具体的なアドバイスがほしい」32.0%、「一緒に考えてほしい」29.4%、「話を聞いてほしい」20.8%と続きます。つまり、部下が上司に期待する関わり方は、1つにまとまっていないということです。「その時々によって違う」を選んだ人も28.7%いて、同じ人でも回によって期待が変わることがうかがえます。

面談についての数字ですが、理論の型を職場に当てはめる場面でも、1つの型ではすべての人と場面に合わせにくいと考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、マネジメントに万能のやり方はなく、型や手順を守ることは目的ではないと考えています。考え方を1つ選んで試し、相手の反応を確かめ、合わなければ別の考え方に切り替えてください。KAKEAIは、1つの型や手順を、どの場面にも当てはめることをおすすめしません。

ほかにも、次の使い方は避けたほうがよいでしょう。

• 理論の分類で、自分や相手を「◯◯型」と決めつける。型に当てはめてしまうと、相手がその回に何を求めているかを尋ねる前に、関わり方を決めることになります。
• 理論の言葉を、部下との会話でそのまま使う。「今は支援の段階ですね」と言われても、部下は自分の仕事の何が変わるのかがわかりません。仕事の言葉に置き換えて話しましょう。
• 理論は役に立たないと切り捨て、経験だけで判断する。経験だけに頼ると、うまくいかなかったときに、別の手を考える手がかりが少なくなります。

部下の立場で、マネジメントの理論やモデルをどう使うか

マネジメントの理論やモデルは、上司だけのものではありません。部下の立場で知っておくと、上司に期待することを言葉にしたり、自分の目標を立てたりするときの手がかりになります。

上司の関わり方が自分に合わないと感じたときも、理論の型で上司を評するより、自分が期待することを具体的に伝えるほうが、話が進みやすくなります。上司も部下も、関わり方を決める当事者です。

マネジメントの理論やモデルを試して、うまくいったかをどこで見るか

理論やモデルを試したあとは、理論の通りにできたかではなく、二人の仕事がどう動いたかで振り返るとよいでしょう。1か月ほど続けたら、次のように見直してみてください。

• 試した考え方が、そのとき迷っていた問い（仕事の分け方・関わり方・やる気・目標）に合っていたなら、次に同じ問いで迷ったときも、その考え方を手がかりにしてみてください。
• 関わり方を変える前に、相手が上司に期待することを尋ねられていたなら、次は仕事ごとに、期待が変わっていないかを尋ねてみましょう。
• 考え方を試したあと、二人で決めたことが次の打ち合わせまでに動いていなければ、同じ型を続けず、別の考え方に切り替える時期です。
• 部下の立場で、上司に期待することを伝えられていたら、次はそのあとの仕事の進み方がどう変わったかを、上司と話してみてください。