マネジメントの階層（トップ・ミドル・ロワー）とは

マネジメントの階層とは：トップ・ミドル・ロワーの3つの層

マネジメントの階層とは、組織の中で管理の役割を担う人を、決める範囲の広さによって3つの層に分けた呼び方です。トップマネジメント（経営層）、ミドルマネジメント（部長・課長など中間の管理職）、ロワーマネジメント（係長・主任・現場のリーダーなど）の3つです。「マネージャーのレイヤー」「マネジメントの段階」と呼ばれることもあります。

3つの層は、偉さの順ではなく、決める範囲と、日々の仕事との距離の違いです。トップは会社全体のことを決めますが、一人ひとりの仕事を日々見ているわけではありません。ロワーは一人ひとりの仕事を毎日見ていますが、会社全体のことを決める立場にはありません。ミドルはその間にいて、上から来る方針を部門の仕事に落とし込み、下から上がる現場の事実を上に伝えます。

階層ごとに、何が違うのか：決める範囲、見ている時間の幅、求められる力

階層ごとの違いは、決める範囲の広さ、見ている時間の幅、そして求められる力の3つで整理できます。

• 決める範囲。トップは事業と人と予算の大きな配分を、ミドルは部門の計画と人の配置と評価を、ロワーは日々の仕事の割り振りと現場の判断を決めます。上の層が決めたことの中で、下の層が決めます。
• 見ている時間の幅。トップは数年先、ミドルは半年から1年先、ロワーは今日から数週間先を見ています。同じ出来事でも、層によって急ぎかどうかの感じ方が違うことがあります。見ている時間の幅の違いが、その一因です。
• 求められる力。一般に、現場に近い層では仕事そのものの知識や技術が重く求められると説明されます。中間の層では人と人の間をつなぐ力、上の層では全体を見て方向を決める力です。ただし、どの層にも共通して求められるのは、一緒に仕事をしている部下の仕事を見て、判断や考えを伝えることです。

階層の違いを知っておくと、上の層の判断が遅く見えるときや、下の層が目の前のことしか見ていないように見えるときに役立ちます。相手の見ている範囲と時間の幅が自分と違うだけかもしれない、と気づきやすくなるからです。

階層が多い会社と少ない会社で、何が変わるか

階層の数は、一般に会社が大きいほど多くなります。小さな会社では社長と現場の間に1つか2つの層しかなく、大きな会社では役員・事業部長・部長・課長・係長と層が重なることもあります。ただし、部下の立場から見ると、どの会社でも面談をする上司は直属の1人です。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が「業務の改善や成果につながっている」と感じている人の割合を、従業員数で分けた会社の規模ごとに集計しています。従業員数10〜99名の会社では32.1%、5,000名以上の会社では32.0%でした。300〜999名では31.2%、1,000〜5,000名では31.8%です。つまり、面談の成果の実感は、会社の規模によってほとんど変わらないということです。

1万人調査は、回答者の会社の階層の数を尋ねていません。そのため、階層の数と面談の成果の実感との関係は、この数字からは言えません。階層が多いか少ないかよりも、直属の上司との面談で、部下が自分の仕事についての判断や考えを受け取れているかどうかのほうが大事だと考えられます。

この調査の回答者は、全員が自分の上司とある程度定期的に面談をしている人で、自分自身が管理職の人も含まれます。課長は部下と面談する上司であると同時に、部長と面談する部下でもあります。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司も部下も両方が当事者だと考えています。ミドルマネジメントの人は、上司としても部下としても当事者で、その2つの立場を一人で兼ねています。

階層の間を、方針と判断はどう流れるか

階層の間を方針が下りていくとき、各層は伝言役にならず、自分の層で決めることと自分の考えを添えて、下の層に伝えることをおすすめします。逆に、現場の事実と判断してほしいことは、下の層から上の層へ、同じように自分の考えを添えて上げるとよいでしょう。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談をしている理由（5つまで選択）として「会社や組織の考えや状況を理解するため」を選んだ人は38.5%でした。「自分の仕事を進めるため」に次いで、2番目に多い理由です。一方、面談の時間のうち「会社や部署の方針」の話が占める割合は、回答者の答えの平均で11.5%でした。つまり、会社の考えを知ることは面談の理由として多くの人が挙げていますが、面談の時間の中心は具体的な仕事の話で、方針の話に使われる時間は限られています。どちらも上司との面談についての数字ですが、方針を下の層に伝えるときも、受け取る側は、方針の中身とあわせて会社の考えや状況を知りたいと思っていると考えられます。

以下では、販促キャンペーンの予算と実施を例にします。事業部長が「来期は販促の予算を1割減らし、効果の見える施策に絞る」と決め、部長から課長、現場のリーダーと担当者へと話が下りていく場面です。

事業部長から部長へ

部長から課長へ

課長の側が、部長に自分の考えと確認したいことを伝える言い方です。

課長から現場のリーダーと担当者へ

現場から上へ：事実と判断してほしいことを上げる

課長が、現場から上がった事実と判断してほしいことを、部長に上げる言い方です。

階層をめぐって、避けたいこと

階層をめぐって避けたいのは、階層を飛ばすことと、方針を伝言のように下ろすだけになることの両方です。

• 上の層が、間の層を飛ばして現場と直接決める。事業部長が担当者と直接話して施策を決めると、間にいる部長と課長は、自分が決める範囲を見失います。上の層が現場を見に行くこと自体はよいことですが、決めるのは、その層が決める範囲の中にとどめます。
• 逆に、間の層が方針を伝言のように下ろすだけになる。「上が決めたことなので」と自分の考えを添えずに下ろすと、下の層からは、ミドルが方針を運ぶだけの人に見えてしまいます。
• 階層をなくせば風通しがよくなる、と考える。層を減らしても、誰が何を決めるかが曖昧なままなら、決まらないことが増えるおそれがあります。層の数よりも、各層が決める範囲が言葉になっているかどうかのほうが大事でしょう。
• 2つ上の層の人が、部下の面談を代わりに行う。面談は、その人の仕事を決めて日々見ている直属の上司が行います。部長が担当者の仕事を見てもいないなら、部長が面談を行う意味はありません。
• 階層ごとの「求められる力」を、一人の人の限界として読む。力の説明は目安です。ロワーの人に全体を見る力が必要ないわけでも、トップの人に現場の知識が必要ないわけでもありません。

階層の役割分担がうまくいっているかを振り返るには

階層の役割分担がうまくいっているかどうかは、組織図の形よりも、方針と判断が各層で止まらずに流れているかどうかに表れます。四半期に一度ほど、次の点を振り返ってみてください。

• 自分の層で決めてよいことと、上の層に判断を求めることを、言葉にして部下と共有しているでしょうか。
• 上から来た方針を、自分の考えと自分の層でできることを添えて、下の層に伝えられたでしょうか。
• 現場の事実と判断してほしいことが、下の層から自分の層へ、自分の層から上の層へ、形を変えずに上がっているでしょうか。
• 一緒に仕事をしている部下との面談を、2つ上の層の人に任せたり、自分が2つ下の層の人と直接決めたりしていないでしょうか。
• 自分自身も、自分の上司との面談で、判断してほしいことと期待することを伝えているでしょうか。

上から来た方針を、自分の考えを添えずにそのまま下ろした場面がこの四半期にあったなら、次に方針が来たときに、「私はこう考えています」の一言を足すところから始めてみてください。