マネジメントサイクル(PDCA)の回し方

マネジメントサイクル（PDCA）の回し方：上司が一人で回すものではない

マネジメントサイクル（PDCA）は、計画（Plan）・実行（Do）・確認（Check）・改善（Act）の4つを順に繰り返して、仕事を目標に近づけていく流れです。人のマネジメントでは、この4つのうち実行を進めるのは部下で、確認は上司と部下の面談で行い、改善として次に試すことを決めて動くのも部下です。上司が一人で回そうとすると、確認は点検になり、改善は指示になります。回し方の要点は、4つの段階を上司と部下のどちらが受け持つかを分け、確認から改善への移り目を面談の中で終えることです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談がそのあとの行動につながっているかを尋ねた質問で、最も多かった答えは「半分くらいの回でそうなっている」の40.9%でした。「毎回そうなっている」は9.4%、「ほぼ毎回そうなっている」は29.8%です。つまり、上司との面談が行われていても、次の行動につながるのが半分の回にとどまる人が最も多くなっています。

同じ調査で、「半分くらいの回でそうなっている」と答えた人のうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は15.7%でした。「ほぼ毎回そうなっている」と答えた人では56.7%、「毎回そうなっている」と答えた人では75.5%です。面談のあとに行動が続く人ほど、面談の成果を実感していると言えます。面談のあとに次の行動が決まって動いているかどうかで、成果の実感は大きく分かれています。

「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、1on1のあとに部下が送った感想のうち「挑戦してみます」が選ばれた回は8.4%でした。「よく考えてみます」は9.5%でした。最も多く選ばれたのは「自分のことや状況を知ってもらえました」の46.2%です。つまり、話した直後に次の行動へ向かう気持ちまで言葉になる回は少なく、確認の場を次の行動につなげることは、それだけ難しいことだと言えます。面談についての数字ですが、マネジメントサイクルが止まりやすいのも、この確認から改善への移り目だと考えられます。

マネジメントサイクルの4つの段階の進め方と、最初の一言

4つの段階は、順に1つずつ進めます。どの段階でも、上司が決めることと部下が決めることを先に分けておくと、確認が点検に、改善が指示になることを避けられます。

計画（P）：目標と、確認の日と、何を見て判断するかを二人で決める

計画の段階で上司が決めるのは、目標・期限・判断の分担の3つで、進め方は部下が決めます。あわせて、確認の日と、確認のときに何を見て判断するかを先に決めておくと、確認は点検ではなく二人で同じものを見る時間になります。

以下では、お客様からの問い合わせへの返答時間を短くする取り組みを、問い合わせ対応の担当者に任せる場面を例にします。

計画を上司が一人で決めて渡すと、部下にとっては言われた目標になります。逆に、目標も期限も部下に任せきると、部下は何を見て進み具合を確認するのかが分からないまま進めることになります。

実行（D）：進めるのは部下、上司は仕事を見て、判断と情報を返す

実行の段階で上司がすることは、口を出すことではありません。部下の仕事を自分の目で見ること・判断が要る点に判断を返すこと・部下が持っていない情報を伝えることの3つです。確認の日に話す材料は、この段階で上司の手元にたまります。

部下から相談があったときは、進め方を決め直すのではなく、何に困っているのかを把握してから、判断か情報かのどちらを返せばよいかを尋ねます。

確認（C）：面談で、数字と部下の困りごとを一緒に見る

確認の段階は、部下の報告を上司が評価する時間ではありません。計画のときに決めた数字と部下が進めにくかった点を、二人で同じ資料を見ながら話す時間です。上司が引き受けていたことの報告も、ここで上司から先に行います。

KAKEAIは、面談を行ったかどうかや回数で、面談のよしあしを見ることをおすすめしません。確認の面談が毎月行われていることは、マネジメントサイクルが回っていることの証明にはなりません。見るのは、面談のあとに部下の行動と上司の行動が変わったかどうかです。

確認の周期は、毎月の1on1に合わせるのが続けやすい形です。Kakeai AI 1on1の利用データでは、直近3か月に3回以上1on1を行った上司と部下の組のうち、月1回のペースの組が80.0%でした。月1回が最もよいという意味ではなく、月1回なら続いている組が多い、という事実です。期限が短い取り組みでは、確認の日を2週間ごとにするなど、計画のときに二人で決めてください。

改善（A）：次に試すことを、部下が自分の言葉で決める

改善の段階は、面談の終わりの10分で、次の確認の日までに何を試すかを決める時間です。上司がまとめて指示するのではなく、部下が自分の言葉で決め、上司は自分がすることを決めます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、万能のやり方はなく、型や手順を守ることは目的ではないと考えています。仮説を立てて試し、確かめて、直すことが、マネジメントサイクルを回すことの中身です。計画した通りに進まなかったことは、サイクルの失敗ではなく、次の計画の材料になります。

次の面談は、前回決めたことから始めます。

マネジメントサイクル（PDCA）の回し方で、避けたいこと

避けたいのは、上司が一人で4つの段階を回そうとすることと、逆に計画も確認も部下に任せきることの両方です。

• 確認（C）を、部下の報告を評価する点検にする。部下は報告の言い方を整えることに力を使い、進めにくかった点は面談に出てこなくなります。
• 改善（A）を、上司の指示にする。次に試すことが上司の言葉で決まると、部下にとっては言われたことになり、次の面談までに動きにくくなります。
• 計画（P）を上司が一人で決めて渡す。目標に無理があっても、部下はそれを言う機会がないまま進めることになります。
• 逆に、計画も確認も部下に任せきる。判断の分担と、何を見て判断するかが決まっていないと、部下は上司に何を頼めばよいかが分かりません。
• 面談を行った回数で、サイクルが回っていると見る。回数は、確認の場があったことしか示しません。
• 計画した通りに進まなかったことを、部下の落ち度として扱う。うまくいかなかったことを話しにくくなり、次の計画の材料が面談に出てこなくなります。

マネジメントサイクルが回っているかを、どこで見るか

マネジメントサイクルが回っているかどうかは、確認の面談を行った回数ではなく、面談のあとに部下と上司の行動が変わったかで分かります。2回ほど確認の面談を終えたところで、次の点を振り返ってみてください。

• 面談の終わりに次の確認の日までに試すことが部下自身の言葉になっていたら、次は上司が決める範囲を1つ減らして、部下が決める範囲を広げます。
• 上司が引き受けたことを次の面談の最初に上司から報告できていたら、その順番を続け、部下が引き受けたことは、部下が話したいところから聞きます。
• 確認の面談で、数字と部下の進めにくかった点の両方を一緒に見られていたら、次は、見る数字を変えなくてよいかを計画の段階で二人で話します。
• 計画した通りに進まなかったことを次の計画の材料として話せていたら、うまくいかなかった取り組みも、次の目標を決める材料に加えます。
• 目標や確認の日を途中で見直す場面が一度もなかったら、次の面談で、今の目標に無理がないかを部下に尋ねてみてください。

まだ面談が報告を聞いて終わっているなら、次の面談で「残り10分になりました。来月までに何を試すかを、一緒に決めませんか」と切り出すところから始めてみてください。