目標設定の理論とフレームワーク

目標設定の理論とフレームワークの全体像：枠組みが整えるのは目標の文まで

目標設定の理論とフレームワークは、「目標をどう書くか」を整えるものと、「目標を期の途中でどう扱うか」を決めるものに分けて見ると、使い分けがはっきりします。SMARTやKPIのような枠組みが整えてくれるのは、主に目標の文です。一方、目標設定理論が条件に挙げる、本人の納得と進み具合のフィードバックは、目標を書いた時点では整いません。この2つは、目標を書いたあと、期の途中のやり取りの中で満たされていくことが多いようです。

以下では、理論と枠組みの名前と一般に知られている中身を整理したうえで、上司と部下がそれぞれ面談でどう使うかを書きます。どの枠組みを使うかより、書いた目標をその後どう扱うかのほうが、目標設定の出来を左右すると考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、目標設定に万能のやり方はなく、型や手順を守ることは目的ではないと考えています。枠組みは、二人で目標を話すときの手がかりとして使い、合わないところは変えてかまいません。

例として、営業事務の担当者が受注の入力を行っていて、入力の誤りを減らすことを目標にする場面を取り上げます。

目標設定理論が示す3つの条件：明確さ、本人の納得、進み具合のフィードバック

目標設定理論は、人の行動と目標の関係について、一般によく知られた考え方です。一般には、曖昧な目標より、具体的で簡単には達しない目標のほうが、行動につながりやすいと説明されています。ただし、そうなりやすいのは、本人がその目標に納得していて（コミットメント）、進み具合についてフィードバックを受け取れるときです。明確さ・納得・フィードバックの3つが、理論の中心です。

枠組みの多くは、1つ目の条件である明確さを整えるために作られています。残りの2つは、目標の文を整えるだけでは満たせません。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回かそれより少ないと答えた人に、その理由を尋ねています（5つまで選択）。目指す状態に関わる「ありたい状態が定まっていない」を挙げた人は16.3%でした。「今動く必要性を感じていない（緊急度が低い）」は13.4%、「判断材料はあるが確信がもてない（不安・恐れ・迷い）」は11.0%です。最も多かったのは「その時々によって違う」26.1%、次が「特にない」23.4%でした。面談のあとに動けない理由は1つに決まらず、目指す状態がはっきりしないこと以外の理由も、近い割合で挙げられています。

面談についての数字ですが、目標の話に当てはめると、目標の文を明確にする枠組みだけでは解消しない理由もあると考えられます。今動く必要性を感じているか、不安や迷いが残っていないかは、期の途中に二人で話してみて分かることが多いでしょう。

主な目標設定のフレームワークと、それぞれが整えること

主な枠組みを、何を整えるものか、使うときに気をつけることの2つで整理します。名前を覚えることより、自分の職場で足りていないのがどれかを見るために使ってください。

選ぶときの目安は、今の職場で何が足りていないかです。目標の文が曖昧で、期末に「できた」かどうかを二人で同じように判断できないなら、SMARTやKGI・KPIが役に立ちます。文は整っているのに期の途中で忘れられるなら、OKRの短い見直しの仕組みを取り入れたり、MBOに面談の予定を組み込んだりするとよいでしょう。目標と会社の方針とのつながりが見えにくいなら、OKRで会社・部署・個人の目標の関係を言葉にしたり、バックキャスティングで目指す状態から逆算したりする方法があります。

フレームワークを面談でどう使うか：上司と部下それぞれの最初の一言

枠組みは、目標を書く日だけでなく、期の途中の面談でこそ使えます。上司と部下で、面談での使い方が違います。

上司の側：枠組みを、目標を言い渡す道具にしない

上司が枠組みを役立てやすいのは、部下の案を聞いたうえで、目標の文にまだ足りないと思う点を、理由と一緒に伝えるときです。

期の途中の面談では、進み具合を一緒に見ながら、やりにくさや迷いが残っていないかを尋ねてみてください。

部下の側：枠組みを、上司に確認する質問に変える

部下が枠組みを知っていると、目標のあいまいな点を、上司との面談で自分から確認できます。

期の途中で目標の前提が変わったときも、部下の側から切り出してかまいません。

目標設定の理論やフレームワークを使うときに避けたいこと

避けたいのは、枠組みを整えることが目的になることと、目標を書いた日で話が終わることです。

• 枠組みの条件をそろえることを目的にする。SMARTの5つがそろっていても、本人が納得していなければ、目標設定理論の条件は満たしていません。
• 枠組みの名前で、上司が目標を言い渡す。「OKRなので高い目標にします」と上司が決めてしまうと、本人の案を聞かないまま目標が決まります。
• 目標を書いた日のあと、期末まで見ない。期の途中に目標を話題にする機会がなければ、理論が条件に挙げる進み具合のフィードバックも届きにくくなります。月に1回は、面談で目標を一緒に見ることをおすすめします。
• 1つの枠組みを、どの仕事にも当てはめる。数字にしやすい仕事と、しにくい仕事があります。枠組みは手がかりなので、合わないところは仕事に合わせて変えてください。
• 評価との関係を、あとで決める。目標が評価にどうつながるかは、目標を書く時点で上司が人事の決まりを確認し、部下に伝えておくとよいでしょう。ストレッチ目標では特に必要です。
• 部下だけに目標を書かせる。目標は、上司が渡すものでも部下が一人で書くものでもなく、二人で書くものです。

目標設定がうまくいったかどうかの振り返り方

目標設定がうまくいったかどうかは、目標の文が枠組みの条件を満たしているかではなく、期の途中に二人の間で目標がどう扱われたかを見るとわかります。期の半ばに、次の点を振り返ってみてください。

• 目標が「できた」と言える状態を、上司と部下が同じ言葉で説明できるでしょうか。
• 目標の進み具合を示す数字や事実は、部下自身がいつでも見られるようになっているでしょうか。
• 期の初めから今までに、面談で目標を一緒に見た回が1回以上あったでしょうか。
• 状況が変わったとき、目標のほうを直す話が二人の間でできたでしょうか。
• 届かなかったときの扱いが、二人の間ではっきりしているでしょうか。

枠組みの名前は、二人が同じものを見て話すための共通の言葉です。名前を覚えることにこだわるより、その言葉を使って、期の途中も二人で目標の話を続けることをおすすめします。