離職防止の成功事例

離職防止の成功事例を、どう読むか

離職防止の成功事例を探している方に向けて、このページでは、実在の会社の名前や「離職率が何%下がった」という成果の数字は書きません。代わりに、うまくいった取り組みに共通して見られる3つの考え方と、自社で試すときの進め方を書きます。

理由は2つあります。1つは、離職率が会社の外の条件（採用の状況、賞与や手当、景気）でも動くことです。事例に書かれた施策と離職率の動きとの結びつきは、事例を読むだけでは分かりません。もう1つは、成功事例の多くが「何を導入したか」と「離職率がどう動いたか」で書かれていて、その間で上司と部下の間に何が起きたかが書かれていないことです。施策の名前だけを自社に移しても、同じことが起きるとは限りません。

成功事例を読むときは、次の3つが書かれているかを見てください。書かれていなければ、その事例から自社に移せるのは、施策の名前だけです。

• 導入する前に、その会社で人が辞めていた理由は、会社の条件（給与・勤務地・勤務時間）・仕事の量と割り振り・上司との間のことのどれだったか。
• 導入したあと、上司が部下に何と言うようになり、部下から何が返ってくるようになったか。
• 導入から1年たっても、同じ取り組みが続いているか。

離職防止に成功した取り組みに共通して見られる3つの考え方

1. 不満をゼロにすることを目指さず、上司と部下の間の困りごとに取り組む

離職防止の取り組みは、満足度調査で不満の多い項目から順に消していく形で組まれることがあります。ただ、面談の数字を見ると、困りごとの数と、面談が成果につながっているかどうかは別のものです。

面談についての数字ですが、KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の困りごとを4つに分けて、面談が成果につながっていると感じている人の割合を比べています。困りごとが上司との関係のこと（信頼できず本音が言えない、上司の姿勢、上司の話が役に立たない）だけである人では15.6%でした。実務のこと（自分や上司の時間の確保、メモや記録の管理）だけである人では43.2%、困りごとがない人では37.3%、両方ある人では35.2%です。つまり、面談の成果の実感を大きく分けているのは、困りごとがあるかどうかではなく、困りごとが上司との関係のことかどうかだということです。

離職については尋ねていない数字ですが、離職防止の取り組みを組むときも、不満の数をゼロに近づけることが目標にはならないと考えられます。目を向けたいのは、上司と部下の間の困りごとがどこに残っているかです。時間の確保のような実務の困りごとは、残っていても、面談の成果の実感は高い側にあります。

2. 全員に同じものを足すより、上司と部下の間で起きることを変える

成功事例に出てくる施策は、手当や休暇のように全員に同じものを足す施策と、面談の進め方のように上司と部下の間で起きることを変える施策に分かれます。前の節で見た上司との関係の困りごとには、全員に同じものを足しても届きにくいものです。届くとすれば、その上司がその部下との面談で何を言い、何を返すかが変わったときだと考えられます。

ここで、面談を誰が行うかが分かれ目になります。成功事例には、人事やメンターが面談を受け持つ例も出てきます。けれども、本人の仕事を決められない人が聞いた困りごとは、仕事の割り振りに反映されにくく、本人に返るものが少なくなりがちです。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。人事やメンターの面談は、上司との面談の代わりではなく、上司に言えないことの相談先として置くのが合います。

3. 成功を離職率だけで見ず、面談のあとに動いたことで見る

離職率は、結果が出るまでに時間がかかり、会社の外の条件でも動きます。成功したかどうかを離職率だけで見ると、取り組みを続けるかやめるかを1年先まで決めにくくなります。離職率より手前に、見るものを置いておくことをおすすめします。辞める前に、仕事の量や進め方の困りごとが上司に届くようになったか、面談のあとに仕事の割り振りや進め方が変わった例が出てきたか、を見ます。

面談についての数字ですが、KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が毎回またはほぼ毎回そのあとの行動につながっている人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は61.3%でした。ほぼ、または全くつながっていない人では7.0%です。つまり、面談が行動につながっている人ほど、面談の成果を感じているということです。離職防止のために面談を置いた場合も、面談のよしあしは、行われた回数ではなく、面談のあとに動いたことで見るとよいでしょう。

離職防止の取り組みを自社で試すときの進め方

成功事例の考え方を自社で試すときは、全社一斉に制度を入れるのではなく、次の4つの段階で進めることをおすすめします。以下では、店舗を持つ会社で販売スタッフの退職が続いた店舗を例に、人事と店長の間、店長とスタッフの間のやり取りを書きます。

段階1：退職理由の表だけで決めない

辞めた人の退職理由は、辞めると決めた人が、会社に伝えてよいと判断した言葉です。それだけを材料にすると、残っている人の困りごととずれることがあります。在職中の人に、上司を通さずに答えられる形で、困りごとが3つのどこにあるかを選んでもらってください。会社の条件（給与・勤務地・勤務時間）の困りごとが固まっているなら、面談の取り組みより先に条件そのものを人事と経営で見直す話になります。

聞き取りの結果を経営に伝えるときの言い方の例です。

段階2：人事から店長へ、何を伝えて何を決めるか

店長には、退職の数を伝えて「何とかしてください」と頼むのではなく、店舗での面談の様子を先に聞きます。そのうえで、面談で変えることを店長自身が決められるようにします。

人事が面談の中身に立ち入らないことも、先に伝えます。

店長から「面談の時間が取れない」と返ってきたら、回数を増やす話ではなく、今ある面談の中身を変える話にします。

段階3：店長がスタッフとの面談で変えること

店長がスタッフとの面談で変えることは、面談の最初と最後の数分から始めるのが取り組みやすいでしょう。最初にスタッフが話したいことと店長に期待することを聞き、最後に店長が引き受けることと返事の日を伝える、という2つです。

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に一番期待することを尋ねた質問で「期待していることは特にない」を選んだ人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は8.4%でした。「一緒に考えてほしい」を選んだ人では46.2%です。つまり、「一緒に考えてほしい」という期待がある人は、期待が特にない人より、面談の成果を感じている割合が高いということです。面談の最初に期待することを聞くのは、その回に店長が何を返せばよいかを知るためです。

辞める迷いを話してくれた人には、引き止めの条件を店長が約束しないようにします。給与や異動、勤務地の扱いは店長の一存では決められず、退職の申し出の扱いは就業規則で決まっています。法的な扱いが関わる話は、人事の担当と、必要なら労務の専門家に確認します。

段階4：3か月後に、人事が店長に尋ねること

3か月後に人事が店長に尋ねるのは、面談の回数ではなく、面談のあとに変わったことです。

変わった例が1つも出てこないときは、店長を責めるのではなく、段階2に戻って、面談で何を変えるかをもう一度決め直します。

離職防止の成功事例をまねるときに、避けたいこと

避けたいのは、事例の施策の名前を移して、上司と部下の間で何を変えるかを決めないことです。

• 離職率を課長や店長の目標にする。離職率が目標になると、部下が辞める迷いを口にした面談は、引き止めの場になりやすくなります。迷っている人ほど、上司に言わなくなると考えられます。
• 実施率で進み具合を測る。実施率は上司がしたことを表すだけで、部下の側に何が起きたかは表しません。
• 人事が1on1の記録の中身を読んで、辞めそうな兆候を探す。読まれる前提の面談では、部下が話せることが狭くなりがちです。
• 面談を人事やメンターに任せて、直属の上司を外す。本人の仕事を決められない人が聞いた困りごとは、仕事の割り振りに反映されにくくなります。
• 満足度調査の不満の項目を、上から順に消していく。時間や設備の不満を消しても、上司との間の困りごとはそのまま残ります。
• 引き止めの条件を、上司の口から約束する。給与や異動の扱いは上司の一存では決められません。退職や処遇の法的な扱いは、就業規則と人事の担当、必要なら労務の専門家に確認してください。

KAKEAIは、実施率を管理職の目標にすることと、人事が1on1の記録の中身を読むことを、おすすめしません。1on1のような改まった場を持たなくてよい関係もあります。ただし、それを上司が決めると、上司の目には見えない困りごとを部下が抱えていることがあるので、注意が必要です。

離職防止の取り組みがうまくいっているかを、何で振り返るか

離職防止の取り組みの振り返りは、離職率が出るのを待たず、上司と部下の間で起きたことから行ってみてください。人事と経営の立場では、次の4つが手がかりになります。

• 退職の申し出より前に、仕事の量や勤務の困りごとが上司か人事に届いた例が出てきたら、次は、本人に返事が戻るまでの日数を短くしていきます。
• 辞める迷いを話した人に、上司が決められないことの返事が約束した日までに戻っていたら、次は、その流れをほかの店舗や部署の管理職にも伝えます。
• 困りごとが上司との間に固まっていた店舗や部署で、3か月後の聞き取りの答えが変わってきたら、次は、その管理職に面談で何を変えたかを尋ねます。その答えを、社内の事例として残します。
• 取り組みを続けるために、やめた決まりや書式が1つでもあれば、次は、ほかに続けにくくしている決まりがないかを管理職に尋ねます。

辞める人が出なかったかどうかは、最後に見るものです。手前の4つが動いていれば、その取り組みは、自社の事例として語れるものになっていると考えてよいでしょう。