能力評価とは何か、業績評価とどう違うか

能力評価とは何か：仕事を進める力を、仕事の場面から評価するもの

能力評価とは、仕事に必要な知識や技能、判断力や周囲との調整力などを本人が仕事の中でどれだけ発揮できているかを評価するものです。評価の対象は性格や人柄ではなく、仕事の場面での行動と、その結果に表れた力です。一般的には、等級ごとに期待する力の水準を文章で決めておき、その基準に照らして評価します。

ただし、評価制度の名前と中身は会社によって異なり、ここで紹介するのは一般的な例です。能力評価の中に、仕事への姿勢や協調性の評価（情意評価や行動評価と呼ばれます）を含める会社もあれば、能力評価を設けず、行動評価と業績評価で評価する会社もあります。自分の会社で何をどう呼んでいるかは、評価制度の資料を見るか、人事の担当に確認するとわかります。

能力評価で使われる項目には、たとえば次のようなものがあります。

• 専門知識・技能：担当する仕事に必要な知識や技術を、実際の仕事で使う力です。
• 判断力：情報がそろわない中でも、優先順位をつけて決める力です。
• 企画力・提案力：課題を見つけて、改善の案を出す力です。
• 調整力：関係する部署や社外の人と合意を作りながら、仕事を進める力です。
• 指導力：後輩やチームの仕事を教え、支える力です。

能力評価と業績評価の違い：「どんな力で進めたか」と「何を達成したか」

能力評価と業績評価の一番の違いは、評価する対象です。業績評価は、期間中に上げた成果や、期初に立てた目標の達成度を評価します。能力評価は、その成果を生んだ力や、まだ成果には表れていない力を評価します。

中途採用を担当している部下を例にすると、違いがわかりやすくなります。業績評価で見るのは、期初に立てた採用人数の目標に対して、何人の入社が決まったかです。能力評価で見るのは、面接で候補者の経験を見極める力や、現場の部署と求める人物像をすり合わせる力が、どの場面でどう発揮されたかです。

そのため、同じ期でも2つの評価が分かれることがあります。入社が決まった人数が目標に届かなくても、現場とのすり合わせで求人の条件を見直していれば、調整力は高く評価されることがあります。逆に、採用人数の目標を達成していても、その多くが紹介会社の推薦によるものなら、候補者を集める力は別に考える必要があります。

能力評価の根拠は、期の途中の面談で話しておく

能力評価は根拠が数字に出にくいので、上司が見た場面を、期の途中の面談で言葉にして伝えておくことをおすすめします。業績は、数字や成果物を見れば部下にも途中経過がわかります。一方で、調整力のような力をどの場面でどう見たのかは、上司が話さないかぎり部下にはわかりません。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が自分の成長につながっていると感じている人は26.7%でした。面談が業務の改善や成果につながっていると感じている人は31.9%です。つまり、面談が仕事の結果につながっていると感じる人に比べ、自分の力の伸びにつながっていると感じる人は少ないということです。

KAKEAIの1万人調査では、面談で上司に一番期待することとして「一緒に考えてほしい」を選んだ人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は40.9%でした。「期待していることは特にない」と答えた人では6.6%です。上司と一緒に考えることを一番に期待している人では、期待が特にない人に比べ、面談が成長につながっていると感じる割合がはるかに高くなっています。

面談についての数字ですが、能力評価の話にも当てはまると考えられます。どの場面でどんな力が伸びたかは、業績の数字のように自然と目に入るものではないので、二人で言葉にしなければ部下には感じにくいものです。また、「一緒に考えてほしい」と期待している部下は、上司が根拠を説明して終える面談より、次の段階を一緒に考える面談のほうが成長を感じやすいと考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、普段の面談で評価の話をしてよく、むしろするべきだと考えています。評価の話を半年に一度の面談に閉じ込めず、具体的な基準に照らして、上司と部下が同じものを見ながら話す、という考えです。能力評価であれば、上司が見た場面を伝え、部下の見方を聞き、次の段階に当たる行動を二人で考える時間にするとよいでしょう。

期の途中の面談で、上司が見た場面を伝える例です。

能力評価について、上司と部下が面談で話すこと

能力評価の話は、評価シートの基準の文言を、具体的な仕事の場面に置き換えて話すと、上司にも部下にも次に何をするかが決めやすくなります。以下では、中途採用を担当している部下と上司の面談を例にします。

上司が、能力評価についての考えを伝えるとき

上司は、評価シートの基準を一緒に見たうえで、どの場面を根拠にそう考えたのかを自分の考えとして伝え、部下の見方を尋ねてください。

そのうえで、上司がまだ判断しきれていない点を伝え、部下の見方を尋ねます。

部下の見方を聞いたあとで、次の段階を一緒に考えます。

部下が、能力評価の根拠を尋ねるとき

部下の側からは、評価の段階を尋ねるより先に、上司がどの場面を見てそう考えたのかを尋ねると、次に何を変えればよいかがわかりやすくなります。場面に合わせて、次のように尋ねてみてください。

業績の評価と能力の評価が分かれたとき

業績と能力の評価が分かれたときは、上司は2つを分けて、それぞれの根拠を伝えるとよいでしょう。部下の側も、2つを分けて尋ねると、話が混ざりにくくなります。

業績はよかったものの、能力の評価は今の段階にとどまる場合の例です。

業績は目標に届かなかったものの、能力は発揮されていた場合の例です。

部下の側から、2つを分けて尋ねる例です。

能力評価と業績評価について、おすすめしないこと

避けたいのは、根拠になった場面を言葉にしないまま能力評価をつけることと、能力評価が業績の結果に引きずられることです。

• 業績が高いから、能力も高いと見なす。業績には、市場の状況や担当する仕事の割り振りなど、本人の力以外のことも影響します。能力の評価は、本人の行動が表れた場面を根拠に、業績とは分けて考えます。
• 能力の評価を、性格や人柄の話にする。「慎重な性格だから判断力が低い」と言われても、部下は何を変えればよいのかがわかりません。仕事の場面での行動に絞って話しましょう。
• 根拠の場面を、期末にまとめて初めて伝える。KAKEAIは、能力の評価の話を期末の面談だけに残し、普段の面談では評価の話をしないことをおすすめしません。期末に初めて聞いた場面については、部下はその期のうちに取り組み直すことができません。
• 逆に、上司が根拠を話すだけで終える。部下が力を発揮した場面の中には、上司が見ていなかったものもあります。部下が根拠にしたい場面を尋ねる時間も取ってください。
• 一般的な定義を、自分の会社の制度だと思い込む。能力評価に何を含めるか、結果を等級と賞与のどちらに反映するかは、会社によって異なります。評価制度の資料を見るか、人事の担当に確認しておきましょう。

能力評価の話が二人の役に立ったかを、どこで振り返るか

能力評価の話が役に立ったかどうかは、面談のあとに次の点を振り返るとわかります。

• 評価シートの基準の文言を中途採用の仕事の具体的な場面に置き換えて話せていれば、二人とも次に何をするかを決めやすくなっています。
• 上司が根拠にした場面と、部下が根拠にしたい場面の両方が出ていれば、評価の根拠に食い違いが残りにくくなります。
• 業績の評価と能力の評価を分けて話せていれば、どちらの話をしているのかが混ざらずに済んでいます。
• 次の段階に当たる行動と、それを試す仕事が二人の間で決まっていれば、次の面談で進み具合を一緒に見られます。

次の段階に当たる行動がまだ決まっていなければ、次の面談では、評価の段階より先に、どの仕事で何を試すかから話してみてください。