人事評価とは何か、目的と基本用語

人事評価とは何か：基準に照らして仕事を振り返り、処遇と次の期に生かす仕組み

人事評価とは、会社が決めた基準に照らして、一定の期間の仕事ぶりや成果を振り返り、その結果を処遇や次の期の仕事に生かす仕組みです。会社によっては「人事考課」とも呼ばれます。

人事評価は、単独で動いているわけではありません。役割の大きさを段階に分ける等級制度、仕事を評価する評価制度、給与や賞与を決める報酬制度の3つがつながって、人事の制度ができています。評価の結果がどう給与に反映されるかは、報酬制度と会社の規程で決まります。

人事評価で何を評価の中心にするかには、いくつかの考え方があります。勤続年数や年齢、仕事を進める能力の段階、目標の達成度や成果、仕事での行動などです。どれを中心にし、どう組み合わせるかは、時代や会社によって異なります。以下では、自分の会社の仕組みを読むために必要な、目的と用語に絞って説明します。

人事評価の目的は3つ：処遇を決める、成長を支える、方針を仕事に結びつける

人事評価の目的は、大きく分けて次の3つです。

• 処遇を決める：給与・賞与・昇格・配置などを、仕事の結果に応じて決めます。
• 成長を支える：今の仕事が基準のどこにあり、次に何を伸ばせばよいかを本人が知り、次の期の仕事に生かします。
• 方針を仕事に結びつける：会社や部署が何を大事にしているかを、評価の項目と基準を通して、一人ひとりの仕事の言葉にします。

3つの目的のうち、期末の評価で決まるのは主に処遇です。成長を支えることと、方針を仕事に結びつけることは、期の途中の会話がなければ果たしにくいと考えられます。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が半年〜1年に一度の人のうち、67.6%が面談で人事評価の話をしていました。週1回以上面談している人では25.8%です。つまり、評価の話は間隔の長い面談に集まっていて、普段よく会っている上司と部下では、面談で評価の話をしている人の割合が低いということです。

同じ調査で、面談が半年〜1年に一度の人どうしを比べると、評価の話をしている人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は20.9%でした。評価の話をしていない人では17.8%です。頻度を4つに分けて比べても、どの頻度でも評価の話をしている人のほうが高い結果でした。面談の頻度が同じなら、評価の話をしている人のほうが、面談の成果を実感している傾向があります。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、普段の1on1で評価の話をしてよい、むしろすべきだと考えています。評価の話を、半年に一度の面談に閉じ込めないという考えです。

人事評価の基本用語：制度・期の流れ・評価の中身・手続き・方式

人事評価の用語は、5つのまとまりに分けると覚えやすくなります。ただし、同じ言葉でも会社によって意味や使い方が違うことがあります。自分の会社での意味は、評価の規程や評価シートの説明で確認しましょう。

制度の仕組みに関わる用語

• 等級制度：仕事の役割や、求められる力の大きさを段階に分けた仕組みです。会社によっては、評価の基準が等級ごとに決められています。
• 報酬制度：給与や賞与の決め方です。評価の結果をどう反映するかも、ここで決まります。
• 処遇：給与・賞与・昇格・配置など、評価の結果をもとに決まる扱いのことです。

期の流れに関わる用語

• 評価期間：評価の対象になる期間です。半年や1年など、会社によって異なります。
• 期初面談：期の初めに、目標と評価の基準を確認する面談です。
• 中間面談：期の途中で、進み具合と評価の見通しを話す面談です。
• 期末面談（評価面談）：期末に、評価の結果と根拠、次の期に向けたことを話す面談です。
• フィードバック：評価の結果と根拠、次に期待することを本人に伝えることです。

評価の中身に関わる用語

• 評価項目：何を評価の対象にするかです。成果（目標の達成度など）、能力、行動、情意（仕事への姿勢）に分けている会社があります。
• 評価基準：項目ごとに、どの状態をどの段階とするかの目安です。
• 評価段階：S・A・B・C・Dや、5〜1のような段階です。同じBでも、会社によって意味が異なります。
• ウエイト：項目ごとの重みです。項目の点にウエイトをかけて、総合の評価を出す会社もあります。

評価する人と手続きに関わる用語

• 評価者と被評価者：評価する人と、評価される人です。
• 自己評価：評価される本人が、自分の仕事を評価して書くものです。
• 一次評価と二次評価：一般には、一次評価は直属の上司が、二次評価はその上の上司が行います。誰がどの段階を担当するかは、会社の規程に書かれています。
• 評価調整：部署や会社の中で、評価者ごとの甘さや厳しさの差をそろえる手続きです。キャリブレーションとも呼ばれます。
• 評価エラー：評価する人の判断が偏ることです。全体の印象に引っ張られるハロー効果、期末に近い出来事の印象が強く残る期末誤差、真ん中の段階に集める中心化傾向などがあります。

評価の方式に関わる用語

• 絶対評価と相対評価：絶対評価は基準に照らして一人ずつ評価し、相対評価は集団の中の順位や割合で評価します。
• 目標管理（MBO）：期の初めに目標を決め、その達成度を評価に使う方式です。
• コンピテンシー評価：成果を出している人に共通する行動を基準にして、行動を評価する方式です。
• 多面評価（360度評価）：上司だけでなく、同僚や部下など複数の人が評価する方式です。

用語の意味がわからないときは、人事の担当に尋ねてかまいません。物流センターで出荷の班をまとめている人が、人事に尋ねる場面を例にします。

上司と部下が、人事評価の目的を普段の面談で果たすには

人事評価の3つの目的は、期末の面談だけでなく、普段の面談でも果たせます。上司と部下のそれぞれができることは、次の通りです。

以下では、物流センターで出荷の班をまとめている部下と、その上司の面談を例にします。

部下の立場から、評価について尋ねる・伝える

評価の項目と基準がわかりにくいときは、自分の仕事に置き換えて尋ねると、上司も答えやすくなります。

上司の立場から、評価の見通しと基準を伝える

上司は、評価の結果を期末に一度伝えるだけでなく、期の途中にも今の見通しを自分の考えとして伝え、部下の見方を尋ねるとよいでしょう。

人事評価の目的に近づけているかを、どこで見るか

人事評価が目的に近づいているかどうかは、評価シートが期限通りに出たかではなく、評価について上司と部下がどんな話をしているかでわかります。二人の面談を思い返しながら、次にできることを考えてみてください。

• 期の途中に評価の見通しを話す機会がまだなければ、次の面談で、評価シートを一緒に見る時間を少し取ってみてください。
• 評価の項目と基準を、出荷の作業のような具体的な仕事の言葉で話せたら、次は今の仕事が基準のどのあたりにあるかを、二人の考えを出し合って話します。
• 部署の方針が自分たちの仕事の何を変えるのかを話せたら、次の面談では、実際に変えてみてどうだったかを振り返ります。
• 期末の面談で次の期に伸ばしたい力や挑戦したい仕事の話ができたら、期初の面談では、それを目標や評価の項目と結びつけて話してみましょう。

まだ話せていない話題があれば、次の面談で1つ取り上げるところから始めるとよいでしょう。