エンゲージメント向上の事例

エンゲージメント向上の事例を読むとき、何を見るか

エンゲージメント向上の事例は、「何を導入したか」と「サーベイの点がどう動いたか」で書かれることが多く、その間で上司と部下の間に何が起きたかは、ほとんど書かれていません。事例を読むときは、施策の名前と結果の数字の間にある3つのことを探すのがおすすめです。

• 誰が、誰に、何を言ったか。制度を入れたあと、課長が部下に何と言って面談を始めたのか、部下からどんな話が出るようになったのか。
• 続いたか。導入から1年たっても、同じ施策が同じように行われているか。初年度の数字だけが書かれている事例は、続いたかどうかが分かりません。
• 上司と部下の間で何が変わったか。面談の回数ではなく、面談のあとに仕事の進め方や割り当てが変わったかどうか。

この3つが書かれていない事例は、施策の名前だけを移すことになります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が「業務の改善や成果につながっている」と感じる人の割合を、会社の従業員数ごとに集計しています。10〜99名の会社では32.1%、5,000名以上の会社では32.0%でした。間の規模の会社も31.2%〜32.1%の範囲に収まり、会社の大きさではほとんど変わりません。面談についての数字ですが、会社の規模が違うことだけで、事例が参考にならないとは言えないと考えられます。事例を読むときは、会社の大きさより、上司と部下の間で何が変わったかに目を向けるとよいでしょう。

同じ調査では、上司との面談で話している話題の数が多い人ほど、面談が成果につながっていると感じる割合が高くなっていました。話題が1つの人では27.6%、3つの人では32.4%、6つ以上の人では43.3%です。つまり、面談で話している話題が多い人ほど、面談の成果を感じているということです。

エンゲージメント向上の事例に出てくる施策には、キャリア面談の導入や雑談の時間、上司への研修のように、上司と部下が話すことを広げようとするものが多くあります。こうした事例を読むときは、施策のあとに面談で話されることが実際に広がったかどうかが書かれているかを見ておくとよいでしょう。

エンゲージメント向上の事例に出てくる施策の種類と、面談の数字

エンゲージメント向上の事例に出てくる施策は、おおむね4つの種類に分けられます。種類ごとに、事例での書かれ方と、面談の数字から言えることを並べます。

3つ目の種類については、面談の数字で注意しておきたいことがあります。KAKEAIの1万人調査で、上司との面談の困りごとに「やらされ感・義務感での実施」を挙げた人は、面談が週1回以上の人では8.8%、半年〜1年に一度の人では22.7%でした。面談の間隔が長い人ほど、やらされ感を挙げる割合が高くなっています。事例に「半期に一度のキャリア面談を全員に導入した」と書かれていても、それだけでは、本人がその面談を義務と感じていないかどうかは分かりません。導入する面談の間隔を決めるときに、頭に置いておきたい数字です。

エンゲージメントのために面談を導入する場合も、面談の場を持つこと自体を目的にせず、面談のあとに仕事の進め方や割り当てが変わることを目的に置いてください。

場面の例：事例を自社に移すときの進め方

ここからは、他社の事例を読んだ人事や経営の方が、自社で起きがちな4つの場面にどう当てはめるかを、場面の例として書きます。実在の会社の事例ではなく、どの会社でも起きうる場面です。

若手の退職が続いた部署で、キャリアの話をする場を設けたい

事例では「キャリア面談を導入して若手の離職が減った」と書かれがちな場面です。自社に移すときに先に決めたいのは、キャリアの話を誰がするかです。人事やキャリアの担当が面談を受け持つ形にすると、本人の今の仕事を見ていない人が話を聞くことになり、聞いた希望を仕事の割り当てに反映しにくくなります。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。人事がすることは、面談を受け持つことではありません。課長に制度の情報（異動の仕組みや研修の一覧）を渡し、課長が答えられないことの受け皿になることです。

人事から課長に伝える言い方の例です。

課長から部下への言い方の例です。

エンゲージメントサーベイの点が、部署ごとに割れている

事例では「点の低い部署に研修を行った」と書かれがちな場面です。点が低い部署の課長に点を伝えるだけでは、課長は何を変えればよいか分かりません。先に人事がすることは、点の低い部署で、上司と部下の間の面談がどう行われているかを課長に尋ねることです。回数や実施率ではなく、面談の間隔、何を話しているか、面談のあとに仕事の割り当てが変わったことがあるかを聞きます。

点が高い部署の課長にも尋ねます。点が高い部署で行われていることは、社内の事例として、他の部署の参考になることがあります。

リモート勤務が増えて、雑談や立ち話が減った

事例では「オンラインの雑談の時間を設けた」と書かれがちな場面です。雑談の時間を全員に同じ形で設けると、話したい人には合い、話したくない人には義務に感じられることがあります。先に見るのは、雑談が減ったことで何が届かなくなったかです。届かなくなりやすいのは、たとえば、仕事の途中の「今これで困っている」という短い一言です。その一言を受ける場としては、雑談の時間より、上司と部下の1on1の間隔を短くすることや、面談の前に話したいことを部下から送れる形のほうが合うことが多いでしょう。

課長から部下への言い方の例です。

1on1や表彰の制度を入れたのに、変化が見えない

事例では「導入1年でサーベイの点が上がった」と書かれがちな場面です。自社で点が動かないときは、実施率を上げる指示を出す前に、面談の中で何が起きているかを課長と部下の両方に尋ねてください。KAKEAIの1万人調査では、面談の間隔が長い人ほどやらされ感を挙げる割合が高く、話題が多い人ほど成果の実感が高くなっていました。どちらも面談についての数字です。実施率が高くても、面談が義務と感じられ、話題が仕事の報告だけになっていれば、上司と部下の間では何も変わっていないこともあります。

人事から課長に尋ねるときの言い方の例です。

事例の施策を入れるとき、人事と経営が決めること

事例の施策を自社に入れるとき、人事と経営が先に決めておきたいのは、次の5つです。

KAKEAIは、実施率を管理職の目標にすることと、人事が1on1の記録の中身を読むことを、おすすめしません。1on1のような改まった場を持たなくてよい関係もあります。ただし、それを上司が決めると、上司の目には見えない困りごとを部下が抱えていることがあるので、注意が必要です。

エンゲージメント向上の事例のまねで、避けたいこと

エンゲージメント向上の事例をまねるときに避けたいのは、施策の名前だけを移して、上司と部下の間で何を変えるかを決めないことです。

• 事例の会社と規模や業種が違うことを、移せない理由にする。面談の成果の実感が会社の規模でほとんど変わらないことは、上で見た通りです。事例を移せるかどうかは、規模より、上司と部下の間で何が変わったかが事例に書かれているかで考えてください。
• 面談を人事やキャリアの担当が受け持つ。本人の仕事を決められない人が聞いた希望は、仕事の割り当てに反映されにくくなります。
• 実施率で進み具合を測る。実施率が高くても、それだけでは、面談が部下にとって義務になっていないかどうかは分かりません。
• サーベイの点を、課長の評価に使う。点を上げるための面談になりやすく、部下が話せることも狭まりがちです。
• 全員に同じ施策を同じ形で行うことだけで組み立てる。話したい人と話したくない人の両方がいます。上司と部下の間で中身を変えられる施策を、必ず1つは入れてください。

エンゲージメント向上の施策がうまくいっているかの振り返り方

エンゲージメント向上の施策の振り返りは、サーベイの点と実施率だけでなく、上司と部下の間で起きたことからも行ってみてください。人事と経営の立場では、次の4つが手がかりになります。

• 面談のあとに仕事の進め方や割り当てが変わった例が課長から聞けたら、次はその例を課長会で共有し、他の部署でも試せるようにしていきます。
• 面談の話題が仕事の報告のほかにキャリアや体調、会社の方針まで広がっている部署があれば、その部署の課長に、面談でどんな問いかけをしているかを尋ねてみてください。
• 導入した面談が1年続いたら、次は続けにくくなっている部署がないかを課長に尋ね、間隔を一緒に見直します。
• 課長が答えられなかったことが人事に届くようになったら、次は本人に返事が戻るまでの日数を短くしていきます。

事例に書かれていない3つのこと（誰が何を言ったか・続いたか・上司と部下の間で何が変わったか）を自社の事例として書けるようになれば、施策は根づいていると考えてよいでしょう。