報連相をしない部下への対応

報連相をしない部下への対応で、まず分けること

報連相をしない部下への対応は、「報連相をしてください」と繰り返すことより、報告・連絡・相談のどれが、どんな場面で届いていないのかを分けることから始めることをおすすめします。上司の目に「報連相をしない」と映る状態には、3つの場合が混ざっていることがあります。何をいつ知らせればよいのかの基準が二人の間にない場合、話すべきことを部下が切り出せない場合、知らせても上司から何も反応がないので意味を感じにくくなっている場合です。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で上司に期待すること（5つまで選択）に「報告したい」を選んだ人は25.3%でした。つまり、上司に報告したいという期待を持つ人は、部下の側にも少なくないということです。

同じ調査で、上司との面談の困りごと（複数回答）に「話したいこと、話すべきことを切り出せない」を挙げた人は9.7%で、20代の回答では15.0%でした。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は36.5%で、回答者全体の31.9%より高くなっています。切り出せないという困りごとは、面談が役に立たないと感じることとは別の困りごとだと考えられます。

悪い報告や相談は、日々の報連相でも切り出しにくいものです。面談についての数字ですが、「報連相をしない」と見える場面にも、部下が報告したい気持ちや言うべきことを持ちながら、切り出せていない場合が含まれているかもしれません。

以下では、部下が外注先に依頼している製品カタログの制作を担当し、納期と仕様の管理をしている場面を例にします。

報連相の基準を、上司から具体的に伝える

報連相の基準は、「こまめに」「早めに」ではなく、何をいつどの形で知らせてほしいのかを仕事の言葉で伝えます。基準がないまま「報連相をしてください」と言うと、部下は、すべてを報告するか、何も報告しないかのどちらかに寄りがちです。

相談については、部下が自分で決めてよいことと、上司に相談してほしいことの線引きを、二人で決めます。

基準を伝えるときの理由は、上司が困るからではなく、仕事を止めないためだと伝えます。

悪い報告や相談を、部下が切り出しやすくする

悪い報告を受けたときの上司の最初の一言は、その1件の対応だけでなく、次の悪い知らせが届く早さにも影響しやすいものです。遅れの知らせを受けたら、まず、知らせてくれたことへのお礼を伝えます。

相談を受けたときは、部下が何に困っていて、どうしたいと考えているのかを把握することから始めます。意見を求められたら、部下自身の考えを先に尋ね、そのうえで、上司の意見を理由と一緒に具体的に伝えます。

報告しにくいと感じている点があるかどうかも、上司から尋ねてみてください。上司の受け方に原因があることもあります。

報連相を受けた上司が、何を伝えるか

報連相は、部下から上司への一方通行として語られがちですが、受けた上司がどう応じるかによって、部下が報連相をする意味を感じられるかどうかが変わると考えられます。1万人調査では、上司との面談の困りごとに「上司が以前会話したことを覚えていない」を挙げた人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は26.4%でした。「会話したことを上司が日常にいかさない・約束を守らない」を挙げた人では23.2%で、どちらも回答者全体の31.9%を下回っています。つまり、話したことを上司が覚えていない、日常にいかさないと感じている人は、面談の成果を実感しにくい傾向があるということです。

面談と日々の報連相は別の場面ですが、報連相でも似たことが起きている可能性があります。知らせても上司が覚えていない、相談しても何も動かない、という経験が重なると、部下にとって報連相をする理由は薄れていくかもしれません。上司が部下に伝えたいのは、受け取ったという返事と、それを受けて上司が何をしたかの2つです。

上司の側からの報連相も、同じ重さで考えます。会社で決まったことや、上司が引き受けたことの結果は、部下が聞く前に上司から伝えます。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司も部下も、両方が当事者だと考えています。報連相も、部下だけに求めるものではありません。

報連相をしない部下への対応で、避けたいこと

避けたいのは、報連相がないことを部下だけの問題にすることと、逆に、すべてを報告するよう求めることの両方です。

• 「報連相をしてください」とだけ言うこと。何を、いつ、どの形で知らせればよいのかが部下に伝わりません。仕事の言葉で基準を伝えます。
• 報告がなかったことを、その場で叱ること。叱られた経験は、次の悪い知らせを遅らせるおそれがあります。まず、知らせてくれたことに感謝を伝えるとよいでしょう。
• 悪い知らせに、怒りを見せること。遅れの知らせを受けた直後の一言が、次に遅れが起きたときの報告の早さに関わることがあります。
• 逆に、すべてを報告するよう求めること。細かなことまで報告を求めると、部下は上司に聞いてからでないと動きにくくなりがちです。その日のうちに知らせることと、1on1でまとめて話すことを分けます。
• 報連相を受けたあと、上司が何も伝えないこと。受け取ったという返事と、上司が何をしたかを伝えないと、部下にとって報連相をする理由は薄れがちです。
• 上司の側からは、何も知らせないこと。会社で決まったことや、上司が引き受けたことの結果も、部下に届いていなければ、報連相は片方だけのものになります。

報連相をしない部下への対応がうまくいったかの振り返り方

うまくいったかどうかを振り返るときは、報告の回数が増えたかではなく、悪い知らせが届く早さと、上司が部下に何を伝えたかを見るとよいでしょう。次の点を、1か月ほどたったところで振り返ってみてください。

• 外注先の遅れのような悪い知らせは、分かった日のうちに上司に届いているでしょうか。
• 報連相を受けたあと、上司は、受け取ったことと自分が何をしたかを部下に伝えているでしょうか。
• その日のうちに知らせることと、1on1でまとめて話すことの線引きが、二人の言葉になっているでしょうか。
• 部下が報告しにくいと感じている点を、上司から尋ねたでしょうか。

カタログの仕事が終わったら、次の仕事を任せるときに、その仕事での「その日のうちに知らせてほしいこと」を、もう一度短く決め直すとよいでしょう。