上司の方へ部下との関わり

他部署の部下を指導してもよいか

更新日 2026年10月25日株式会社KAKEAI

先に答え

他部署の人の仕事が気になったときは、やり方を決めて直し続ける「指導」と、見たことを伝えることを分けて考えます。進め方を決めて直し、その後も見ていく指導は、その人の仕事と優先順位を決められる直属の上司の役割です。他部署の人にもできることは、見た事実と自分の仕事への影響を伝えて対応をお願いすること、気になることを直属の上司に伝えること、頼まれた範囲で教えることの3つです。気づいたことは直属の上司に伝え、進め方の判断は直属の上司に委ねることをおすすめします。

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数字で見る

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の話題で最も多いのは「具体的な仕事」でした。Kakeai AI 1on1の利用データでも、1on1の前に選ばれるテーマの4割強は業務の進捗や進め方です。仕事の話は、上司との面談でよく扱われている話題です。他部署の人からの指導を尋ねた数字ではありませんが、本人の仕事の進め方は、直属の上司との面談で話し合えると考えられます。

76.7%: 1万人調査; 上司との面談の話題（複数回答）として「具体的な仕事」を挙げた人の割合; 次に多い「人事評価」は43.4%で、「具体的な仕事」が話題の中で最も多くなっています。面談の時間のうち具体的な仕事の話が占める割合は、本人の答えの平均で47.2%でした。つまり、上司との面談では、時間の半分近くが仕事の話に使われています。
43.7%: Kakeai AI 1on1 利用データ; 1on1の前に選ばれたテーマのうち、「業務の進捗や進め方」が選ばれていた割合; 初めから用意されているテーマの中で次に多い「今後のキャリア」は11.4%でした。1on1の前に選ばれるテーマでも、仕事の進み具合や進め方が最も多いということです。

1万人調査も利用データも、本人と上司との面談についての数字で、他部署の人からの指導については尋ねていません。利用データのテーマの割合は、テーマが入力された1on1の中での内訳で、会社ごとに作られたテーマ（17.7%）も含めた全テーマに対する割合です。

出典：株式会社KAKEAI「1on1実態調査」（N=10,000、2026年5月実施、インターネット調査）

この調査は、上司と定期的に面談をしている会社員1万人に、面談を受ける立場での実感を尋ねたものです。

出典：株式会社KAKEAI「Kakeai AI 1on1 利用データの集計」（2025年10月12日〜2026年10月3日に行われた1on1から抽出した30万回の記録を、会社や個人が特定できない形で集計）

他部署の部下を指導してもよいか：指導は直属の上司、気づいたことは伝えてよい

他部署の人の仕事が気になったとき、できることとできないことを分けて考えると、迷いが減ります。仕事のやり方を決めて直し、その後も続けて見ていく「指導」は、その人の仕事を決められる直属の上司の役割です。一方で、自分が見た事実と、自分の仕事への影響を伝えることは、他部署の人にもできます。頼まれて教えることもできます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の話題として「具体的な仕事」を挙げた人は76.7%で、話題の中で最も多くなっていました。面談の時間のうち、具体的な仕事の話が占める割合は、本人の答えの平均で47.2%です。上司との面談では、時間の半分近くが具体的な仕事の話に使われていることになります。

「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）でも、1on1の前に選ばれたテーマのうち43.7%は「業務の進捗や進め方」でした。初めから用意されているテーマの中で、次に多い「今後のキャリア」は11.4%です。実際の1on1でも、仕事の進み具合や進め方は、最も多く選ばれている話題です。他部署の人からの指導を尋ねた数字ではありませんが、本人の仕事の進め方は、直属の上司との1on1で話し合えると考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を「見てもいない」なら、上司が行う意味はありません。他部署の人が、その人の仕事を直属の上司よりよく見ている場面はあります。それでも、仕事の範囲と優先順位を決められるのは直属の上司なので、見たことは直属の上司に伝え、進め方の判断は直属の上司に委ねることをおすすめします。

以下では、新しい経費精算システムを導入する部門横断のプロジェクトで、システム部門の課長が、経理部の若手メンバーと一緒に仕事をする場面を例にします。経理部のメンバーの直属の上司は、経理部の課長です。

他部署の部下を指導したくなる場面ごとの対応

他部署の人に関わる場面は1つではありません。自分が仕事を頼んでいる相手か、頼まれているか、直接の関わりは薄いかで、できることが変わります。

場面	できること	最初の一言
プロジェクトなどで、自分が仕事を頼んでいる	仕事の中身と期限と形式は頼める。進め方の指導と育成は直属の上司	「期限と形式は私からお願いします。進め方で迷ったら、□□課長にも相談してみてください」
直接の関わりは薄いが、仕事ぶりが気になる	見た事実を、本人の直属の上司に伝える	「私が見た範囲の話ですが、1つお伝えしておきたいことがあります」
本人や直属の上司から、教えてほしいと頼まれた	頼まれた範囲で教える。教えた内容は直属の上司と共有する	「私が教えられるのはシステムの操作までです。経理としての判断は、□□課長に聞いてもらえますか」
自分の部下が、他部署の上司から指導を受けている	部下の受け取り方を聞き、相手の上司と直接話す	「○○課長から言われたんですね。◇◇さんは、どう受け取りましたか」

自分が仕事を頼んでいる他部署の人の進め方が気になるとき

プロジェクトの中で仕事を頼んでいる相手には、仕事の中身と期限と形式を頼めます。それ以上の、進め方の直し方や優先順位は、本人の仕事全体を見ている直属の上司の判断に委ねます。頼みごとには、理由を添えます。

テスト項目の一覧は、来週の水曜までにお願いしたいです。進め方は△△さんに任せますが、途中で迷ったら声をかけてください。
一覧の形式がばらついていると、全体をまとめるときに時間がかかります。この見本の形にそろえてもらえますか。
進め方について私から言えるのはここまでです。経理の業務との兼ね合いは、□□課長とも相談してみてください。
期限が難しそうなら、早めに教えてください。経理の繁忙期と重なっていれば、日程のほうを動かします。

進め方で気になることが続くときは、まず直属の上司に見たことを伝えます。そのうえで、本人にはどちらから話すかを、直属の上司と相談して決めておきます。本人が、二人から違うことを言われずに済むようにするためです。

プロジェクトで△△さんにテスト項目の作成をお願いしています。期限と形式は私から伝えますが、進め方で気になることがあれば、□□課長にお伝えしたほうがいいですか。
△△さんに、締め切りの前に一度相談してもらえると助かると感じた場面がありました。私から本人に直接お伝えしてもよいか、先に□□課長のお考えを聞かせてください。

直接の関わりは薄いが、他部署の人の仕事ぶりが気になるとき

合同の会議での報告の仕方や、資料の誤りが気になることもあります。自分の仕事に影響がなければ、本人に直接指導するのではなく、見た事実を直属の上司に伝えます。伝えるときは、自分が見た範囲の話であることと、事情があるかもしれないことを添えます。

昨日の合同の会議で、△△さんの報告のことで気になった点が1つあります。私から本人に言うより、□□課長にお伝えしたほうがよいと思い、ご相談しました。
私の見た範囲の話なので、事情があれば、そのまま聞き流してください。

資料の誤りのように、その場で直したほうがよい事実は、本人に直接伝えてかまいません。その場合も、指導ではなく事実の確認として伝えます。

先ほどの会議の資料で、金額の単位が千円と円で混ざっていたように見えました。私の勘違いだったら、すみません。

本人や直属の上司から、教えてほしいと頼まれたとき

直属の上司から「システムの見方を教えてほしい」と頼まれたり、本人から質問を受けたりしたときは、頼まれた範囲で教えます。教える前に、本人が何を知りたいのかを尋ね、教えたあとは直属の上司と内容を共有します。教える側が育成の責任まで引き受けるのではなく、教えた内容と気づいたことを直属の上司に伝え、その後の仕事の教え方に役立ててもらいます。

□□課長から、システムの入力の見方を教えてほしいと聞きました。△△さんは、どこから知りたいですか。
私が教えられるのはシステムの操作までで、経理としての判断は□□課長に聞いてもらえますか。
今日話した内容は、□□課長にも共有しておきます。続きの質問があれば、いつでも聞いてください。
操作で分からないことが出たら、私のところに直接来てもらってかまいません。□□課長にも、そう伝えておきます。

他部署の上司が、自分の部下を指導しているとき

逆の立場で、他部署の上司が自分の部下に進め方を指導していると聞いたときは、まず部下の受け取り方を聞きます。相手の上司の言葉を否定するのでも、そのまま受け入れるように言うのでもなく、ほかの業務との優先順位で迷ったときは相談してほしい、と伝えます。

○○課長から、作業の進め方について言われたんですね。話してくれてありがとうございます。◇◇さんは、どう受け取りましたか。
プロジェクトの期限や形式は、○○課長の判断で進めてください。経理の業務との優先順位で迷ったら、私に相談してください。

そのうえで、相手の上司と直接話します。本人を間に挟まず、今後は自分にも一言かけてもらえるよう頼みます。

◇◇さんに、進め方の助言をいただいたと聞きました。ありがとうございます。今後、気になる点があれば、私にも一言いただけますか。経理の業務との兼ね合いもあるので、一緒に考えられたらと思っています。

他部署の部下への指導で、避けたいこと

避けたいのは、他部署の人の仕事に対して、直属の上司と同じ立ち位置で関わってしまうことです。

進め方を決めて直し、続けて見ていく。仕事の中身と期限は頼めます。一方で、やり方を直し続けるには、本人がほかにどんな仕事を抱えているかまで分かっている必要があり、他部署の人には判断しにくいことが多いでしょう。KAKEAIは、直属の上司ではない人（人事やメンター、他部署の先輩）が1on1を担当することをおすすめしません。他部署からの指導も同じで、仕事を決められる人のところに判断を戻します。
評価や育成に関わる言葉を使う。「このままだと評価に響きますよ」「成長のために言っています」のような言葉は、評価も育成も担っていない他部署の人が言える言葉ではありません。
本人の直属の上司を飛ばして、本人だけに言い続ける。本人が、二人から違うことを言われることになりかねません。
逆に、自分の仕事に影響が出ているのに、他部署だからと何も言わない。見た事実と自分の仕事への影響を本人に伝え、対応をお願いしてかまいません。直属の上司にも同じ内容を伝えます。
服装や態度など、仕事の中身と離れたことを注意する。仕事の中身と離れた注意は、会社の決まりと直属の上司の判断に関わります。気になる場合は、人事の担当に確認してください。

他部署の部下との関わりがうまくいったかどうかの振り返り方

うまくいったかどうかは、相手の仕事ぶりが変わったかではなく、仕事が進んだかどうかと、直属の上司と認識がそろっているかどうかで振り返ります。プロジェクトの区切りで、次の点を自分に問いかけてみてください。

頼んだ仕事は、期限と形式の点で進んだでしょうか。
気づいたことは、本人の直属の上司に届いているでしょうか。
本人に伝えたことは、直属の上司にも同じ内容で伝わっているでしょうか。
相手の仕事全体の優先順位を決める判断を、直属の上司に戻せているでしょうか。

他部署の人の仕事が気になるのは、その人の仕事を近くで見ているからです。見たことは伝え、進め方の判断は直属の上司に戻すと決めておくと、他部署の人ともその上司とも、仕事の話がしやすくなります。

この場面で、Kakeai AI 1on1 でできること

Kakeai AI 1on1 は、上司と部下の1on1の準備・会話・ふりかえり、そして日常の仕事の場面で、お二人のこれまでの1on1を踏まえた具体的な支援を届ける AI です。

上司と部下がそれぞれ何を担い、どこまで踏み込んでよいのかを、毎回の1on1の中で確かめたいときに、Kakeai AI 1on1では次のことができます。

1on1の開始直後に、Kakeai AI のメッセージ欄で。

その回に部下が上司に何を期待しているかを、二人が同じ画面で確かめてから話し始められます。

Kakeai AI が、準備されたテーマと、部下が選んだ期待する対応を挙げます。前回決まった次の一歩があれば、それも挙げます。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

準備されたテーマは「競合調査と市場規模の試算」×「報告したい」の1つです。前回決まった次の一歩は「競合3社の一次調査（拠点・代理店・力を入れている国）を表にする」の1つでした。

1on1のあとに、「概要」と「MOVE」の画面で。

上司も次の一歩の担当になることがあり、二人の分担を同じ一覧で確かめられます。

「MOVE」（1on1で決めた次の一歩と目標を、相手ごとに一覧にする画面）には、上司と部下のどちらが担当する一歩も、同じ一覧に並びます。「概要」の画面のダイジェストには、どの話が誰の手元に残っているかが書かれます。どちらも、お二人に同じものが表示されます。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

6月16日の1on1から、柳瀬さんが持つ持ち越しが二つあります。…

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よくある質問

他部署の部下を指導するのは、越権行為になりますか。

他部署の人の仕事のやり方を決めて直し、その後も見ていく指導は、その人の仕事と優先順位を決められる直属の上司の役割なので、他部署の人が続けて行うことはおすすめしません。一方で、見た事実と自分の仕事への影響を伝えて対応をお願いすることや、気になることを直属の上司に伝えること、頼まれた範囲で教えることは他部署の人にもできます。「指導」と「気づいたことを伝える」を分けて考えると、越権かどうかで迷う場面は減ります。

プロジェクトで他部署のメンバーに指示を出す立場です。どこまで言ってよいですか。

プロジェクトで他部署のメンバーに仕事を頼む立場なら、仕事の中身と期限と形式は、理由を添えて頼めます。たとえば「一覧の形式がばらついていると全体をまとめるときに時間がかかるので、この見本の形にそろえてもらえますか」という頼み方です。それ以上の、進め方の直し方や、ほかの業務との優先順位は、本人の仕事全体を見ている直属の上司の判断に委ねます。気になることが続くときは、本人に言う前に、まず直属の上司に相談してください。

他部署の若手のミスや報告の仕方が気になります。本人に直接言ってよいですか。

他部署の若手のミスや報告の仕方が気になるときは、資料の誤りのようにその場で直したほうがよい事実だけを、本人に確認の形で伝えます。「金額の単位が混ざっていたように見えました。私の勘違いだったら、すみません」という言い方です。報告の仕方のような進め方に関わることは、本人に直接指導するのではなく、見た事実を直属の上司に伝えます。自分が見た範囲の話であることを添えると、相手の上司も受け取りやすくなります。

他部署の上司が、自分の部下に口を出してきます。どうすればよいですか。

他部署の上司が自分の部下に進め方を指導していると聞いたときは、まず部下に「どう受け取りましたか」と尋ねて、受け取り方を聞きます。相手の言葉を否定するのでも、そのまま受け入れるように言うのでもなく、ほかの業務との優先順位で迷ったら相談してほしい、と部下に伝えます。そのうえで、相手の上司と直接話し、「今後、気になる点があれば私にも一言いただけますか」と頼みます。部下に伝言を頼むのではなく、上司どうしで直接話すことをおすすめします。

他部署の人に、育成のために仕事を教えてほしいと頼まれました。引き受けてよいですか。

他部署の人から仕事を教えてほしいと頼まれたときは、頼まれた範囲で引き受けてかまいません。教える前に本人が何を知りたいのかを尋ね、自分が教えられる範囲（たとえばシステムの操作まで）と、直属の上司に確認してほしい範囲（経理としての判断など）を先に伝えます。教えたあとは、内容を直属の上司と共有してください。教えた内容を直属の上司に伝えておけば、本人も、何を誰に聞けばよいかが分かりやすくなります。

出典と、この数字を引用するときの書き方