プレイングマネージャーは、部下をどう育成するか

プレイングマネージャーの部下育成は、仕事を減らしてから始めるものではない

自分も現場の仕事を持つプレイングマネージャーの部下育成は、自分の仕事を減らして教える時間を作ってから始めるものではありません。育成の材料は、今、二人の手元にある仕事の中にあります。同じ現場で同じ仕事をしている上司は、部下の仕事を自分の目で見られる立ち位置にいて、これは育成にとって大きな強みです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が「毎回」そのあとの行動につながっている人のうち、面談が成長につながっていると感じている人は68.1%でした。「半分くらいの回でそうなっている」人では12.8%、回答者全体では26.7%です。つまり、面談で話したことがそのあとの行動につながっている人ほど、面談が成長につながっていると感じています。

面談についての数字ですが、話したことが仕事で実行されるかどうかは、育成でも大事な点だと考えられます。プレイングマネージャーは、それを同じ現場で自分の目で見ることができます。育成では、この強みを中心に据えるとよいでしょう。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、仕事は、成果に対してクリアしなければならないものであると同時に、成長にとっての具体的な材料でもあると考えています。育成のための別の時間や教材を用意できなくても、任せる仕事の範囲を決め、結果を見て、気づいたことを伝えることはできます。それが、プレイングマネージャーの育成の中心です。

なお、自分の仕事と部下との面談の時間をどう両立させるかは、別の問題です。ここでは、取れる時間の中で育成をどう進めるかに絞って書きます。以下では、食品スーパーの店長が、自分も売り場に立ちながら、新しく配属されたスタッフに日用品売り場の発注を任せる場面を例にします。

プレイングマネージャーの育成の進め方：任せる範囲を決め、見る日を決め、見て伝える

進め方は、次の3つの手順を繰り返す形です。教える時間を長く取れなくても、この3つがそろっていれば育成を進めやすくなります。

1. 任せる範囲は、仕事の名前と、一人で進めてよいところまでをはっきりさせて決めます。

2. 結果を見る日を、先に決めます。忙しい上司ほど、「見ておくから」と言ったまま日が過ぎやすいからです。見る日は、上司が売り場に立つ日に合わせると続けやすくなります。

3. 見たことを伝え、次に任せる範囲を二人で決めます。伝えるときは、よかった点と気になった点を1つずつ、理由と一緒に話すとよいでしょう。

自分でやったほうが早いとき：黙って引き取らず、任せる範囲を狭める

プレイングマネージャーが育成でつまずきやすいのが、自分でやったほうが早い場面です。特売の前日に発注の数が合っていないと分かったとき、自分で直せば5分で済みます。けれども、直したことを本人に伝えないまま引き取ると、本人は何が違っていたのかを知る機会がなくなります。

引き取るときは、引き取ったことと理由を伝え、次は本人が自分で気づけるように、どこを見れば分かるかを一緒に確認します。

自分でやるか任せるかの線引きは、上司の忙しさではなく、間違ったときの影響の大きさで決めるとよいでしょう。影響が小さいものは、間違いも含めて本人に任せ、影響が大きいものは一緒に決めます。

自分の仕事を部下に見せることも、育成の材料になります。自分が特売の発注を決めるときに、なぜその数にしたかを声に出すだけでかまいません。

忙しさで消えやすいのは、前回話したことと、上司の約束

同じ現場にいる強みも、前回話したことを上司が忘れると、生かしにくくなります。KAKEAIの1万人調査では、面談の困りごとに「上司が以前会話したことを覚えていない」を挙げた人は6.2%でした。この人たちのうち、面談が成長につながっていると感じている人は23.5%で、回答者全体の26.7%よりやや低い割合です。前の会話が次の回につながらないと、話したことが成長の実感に結びつきにくいと考えられます。

売り場に立ちながら頭の中だけで覚えておくのは難しいので、話したことと決めたことは、二人で見られるところに書いておくことをおすすめします。目的は、次の回を前回の続きから始めることです。

面談の回数は、毎週でなくてもかまいません。1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、月1回のペースで続けている上司と部下の組が80.0%でした。対象は、直近3か月に3回以上1on1を行った組で、毎週の組は5.8%です。月1回で続けている組が多いという事実で、月1回が最もよいという意味ではありません。一方、1万人調査では、面談の頻度が高い人ほど成果の実感が高いという傾向があります。時間が取れるなら、回数を増やしてみるのも1つの方法です。そのうえで、プレイングマネージャーがまず続けられる形として、月1回の面談と、現場で結果を見る短い時間を組み合わせるのが現実的です。

プレイングマネージャーの部下育成で、やらないほうがよいこと

• 忙しいからと、育成の中心を人事やメンターに任せる。KAKEAIは、部下との1on1を、直属の上司ではない人（人事やメンター、他部署の先輩）に任せることをおすすめしません。その部下の仕事を決められ、仕事を見ているのは直属の上司だからです。相談先を増やすことはかまいませんが、任せる範囲を決めて結果を見ることは、上司が続けます。
• 自分のやり方をそのまま教える。上司が売り場で身につけたやり方は1つの正解ですが、本人の売り場と時期が違えば合わないこともあります。やり方より、何を見て決めるか（昨年の実績、天気、チラシ）を伝えます。
• 任せた仕事を、黙って引き取る。直したことを伝えなければ、本人には何が違っていたのかが分かりません。
• 「見ているから分かる」と、面談を省く。同じ現場にいても、本人が何に迷っているか、次に何をしたいかは、聞かなければ分かりません。
• 逆に、現場で見たことを面談まで取っておく。欠品や発注の間違いは、気づいたその日に短く伝えます。1か月後の面談でまとめて言われても、本人には思い出せないことが多いからです。

プレイングマネージャーの部下育成を振り返る

育成がうまくいっているかどうかは、上司が教えた時間の長さより、任せられる範囲が広がっているかどうかと、二人のやり取りの変化で振り返るとよいでしょう。3か月に一度、次の点を自分に問いかけてみてください。

• 任せた仕事の範囲は、3か月前と比べて広がっているでしょうか。
• 結果を見ると決めた日に、二人で一緒に見られているでしょうか。
• 上司が引き取った仕事を、理由と一緒に本人に伝えられたでしょうか。
• 前回話したことを、次の回の最初に上司から出せているでしょうか。
• 本人から「ここは自分で決めていいですか」と相談が来るやり取りになってきたでしょうか。

プレイングマネージャーの育成は、別の時間を作ることより、今ある仕事と、現場で見ている事実を使うことから始まります。任せる範囲を1つ決めて、見る日を1つ決めることから始めてみてください。