目標設定のSMARTの法則とは何か

目標設定のSMARTの法則とは何か

SMARTの法則とは、目標を立てるときに見る5つの観点を、英語の頭文字で並べたものです。具体的か（Specific）・測れるか（Measurable）・達成できるか（Achievable）・意味があるか（Relevant）・期限があるか（Time-bound）の5つです。頭文字をどの言葉に当てるかには、Aを「達成できるか」ではなく「合意できているか」とするなど、いくつかの違いがあります。ただ、目標の文を「何を・どこまで・いつまでに」がはっきりした形に整える道具である点は共通しています。

SMARTの法則は、目標の文を整えるための道具です。文を整えれば目標が達成されるという決まりではなく、上司と部下が同じ目標を同じように読めるようにするための観点として使うのが、無理のない使い方です。

SMARTの法則で目標を書き直す例

営業担当の部下が、期の初めに「既存のお客様への提案を増やす」という目標を書いた場面を例にします。この文は「何を・どこまで・いつまでに」が決まっていないので、期末に達成できたかどうかを二人で判断しにくくなります。SMARTの5つに照らすと、次のように書き直せます。

書き直した文には、何をするか（新しいサービスの提案）と誰に（半年以上提案をしていない既存のお客様）が入っています。どこまで（すべてに一度）と、いつまでに（9月末）、途中でいつ進み具合を見るか（毎月の1on1）もそろっています。達成できる高さかどうかと、部署の方針とつながっているかどうかは、文だけでは決まらないので、面談で二人が話して決めます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談がそのあとの行動につながっているかを尋ねています。5つの答えの中で最も多かったのは「半分くらいの回でそうなっている」で、40.9%でした。「毎回そうなっている」は9.4%、「ほぼ毎回そうなっている」は29.8%でした。つまり、面談で決めたことが毎回行動に移っている人は少数で、行動につながるのは面談の半分くらいの回だという人が最も多いということです。

T（期限）は、最終の期限だけでなく、途中でいつ進み具合を見るかまで書くことをおすすめします。途中で見る日が決まっていれば、行動に移っていないときに、期末を待たずに二人で手を打ちやすくなるからです。

1万人調査で、面談が行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に理由を尋ねると、「ありたい状態が定まっていない」を挙げた人は16.3%でした。「行動するために必要な情報が揃っていない」15.9%、「時間やコストの制約で動けない」15.4%、「今動く必要性を感じていない（緊急度が低い）」13.4%と、同じくらいの割合で並んでいます。行動に移らない理由は1つに偏らず、目標の文を整えるだけでは解消しにくい理由も挙がっているということです。面談についての数字ですが、SMARTの法則で文を整えたあとも、情報や時間の話は、面談で上司と部下が続けるとよいでしょう。

SMARTの5つを、上司と部下がどう確認するか

SMARTの5つは、部下が一人で目標の文に当てはめる項目ではなく、面談で上司と部下が一緒に確認する問いとして使うほうが、二人が同じ目標を同じように理解しやすくなります。話すときの役割は、観点ごとに少し違います。

1万人調査では、上司との面談をしている理由（5つまで選択）として、「会社や組織の考えや状況を理解するため」を選んだ人が38.5%で、「自分の仕事を進めるため」に次いで2番目に多い答えでした。会社や組織の考えを知ることを、面談をする理由の1つに挙げる人が少なくないということです。面談についての数字ですが、目標を話す面談でも、部署の方針を上司から聞きたいと考えている人は少なくないと考えられます。

SMARTの法則で目標を立てる面談の言い方

上の営業担当の例で、目標設定の面談での言い方を、上司と部下のそれぞれについて書きます。

面談の初めに（上司から）

具体的かを話すとき

部下の側からは、次のように自分の考えを言います。

測れるかを話すとき

部下からは、測り方の希望を伝えます。

達成できるかを話すとき

難しいと感じる点は、部下が先に言うと、二人で高さを決めやすくなります。

意味があるかを話すとき

自分にとっての意味は、部下が話します。

期限と、途中で進み具合を見る日を決めるとき

面談の終わりに（部下から）

SMARTの法則の使い方で、避けたいこと

SMARTの法則の使い方で避けたいのは、5つの観点を、部下が書いた目標を上司が点検する項目にしてしまうことです。

• 5つの頭文字に当てはまるかを、上司が一人で判定する。SMARTは、上司と部下が同じ目標を同じように読めているかを見るための観点です。上司が採点すると、部下は上司に認められる文を書くことに力を使うようになりかねません。
• 測れることだけを目標にする。数字で測りにくい仕事は、何を見ればできたと言えるかを二人で決めれば、目標にできます。測りやすい仕事だけが目標に残ると、大事な仕事が目標から外れることがあります。
• 「達成できるか」を、高さを下げる理由にする。達成できるかどうかは、今の仕事の量と、上司がどこまで手を貸すかで変わります。上司が判断を引き受けることや、他の仕事を減らすことで届く目標なら、高さを下げる前にその話をします。
• 期限を書いたあと、目標を期末まで見返さない。期限は、期末に達成できたかを見るためだけのものではありません。途中で進み具合を見る日を決めておかないと、遅れに気づくのが期限の直前になりがちです。
• どの目標にも、同じ型を同じように当てはめる。KAKEAIは、SMARTの法則を含め、1つの型をどの目標にも同じように当てはめることをおすすめしません。型や手順を守ることは目的ではなく、目標の立て方も仮説を立てて試し、確かめて直していくものだと考えているからです。力をつけるための目標や、先の見えにくい仕事の目標では、5つのうち当てはめにくい観点があってかまいません。

SMARTで立てた目標がうまくいっているかどうかの振り返り方

SMARTの法則で立てた目標がうまくいっているかどうかは、目標の文が5つの観点を満たしているかより、立てたあとの二人の面談と行動に表れます。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、目標を立てた面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。上司と部下のどちらの立場でも、次の点を見てみることをおすすめします。

• 目標を立てた面談の終わりに、「何を・どこまで・いつまでに」が部下自身の言葉になっていたでしょうか。
• 途中で進み具合を見ると決めた日に、実際に二人で一覧を開いたでしょうか。
• 進み具合が遅れていると分かったとき、期末を待たずに、目標の高さや進め方を二人で見直せたでしょうか。
• 部署の方針とこの目標のつながりを、上司から話せたでしょうか。

まだのものがあれば、次の1on1で、途中で進み具合を見る日を決め直すところから始めてみてください。目標の文を書き直す前に、進み具合を一緒に見る日を1つ決めておくだけでも、遅れに早く気づきやすくなります。