管理職の評価はどのように行うか

管理職の評価は、業績とマネジメントの2つで行う

管理職の評価は、担当する部署の業績の評価と、マネジメント（部下との仕事の進め方）の評価の2つで行います。業績は、売上や利益、納期や品質のように、目標管理の制度で測れるものです。難しいのはマネジメントの評価です。「何を見れば、この管理職のマネジメントがよいと言えるのか」が、評価する部長にも人事にもはっきりしにくいからです。

このページでは、マネジメントの評価の部分を中心に、何を基準にし、何を基準にしないかを説明します。以下では、営業課の課長の評価を部長が行う場面を例にします。

管理職の評価で使いやすいが、物差しにしにくい3つ

マネジメントの評価で人事が使いやすいのは、1on1の実施率、部下の満足度の点数、1on1の記録の中身の3つです。どれも数字や文字で残るので集めやすいのですが、部下の側の数字を見ると、どれも管理職のマネジメントの評価には使いにくいことが分かります。

1on1の実施率

実施率が測っているのは、面談を行ったかどうかだけです。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査は、部下の立場で、上司との定期的な面談について尋ねたものです。この調査では、上司と週1回以上面談している人のうち、面談が毎回またはほぼ毎回、その後の行動につながっている人は49.8%でした。つまり、面談の回数が最も多い人たちでも、面談がほぼ毎回仕事の動きにつながっている人は半分ほど、ということです。全員と欠かさず面談している管理職と、その部下の仕事が動いている管理職は、同じではありません。

実施率を管理職の評価項目にすると、別の問題も起きると考えられます。管理職が面談を「行うこと」を優先し、部下にとっては言われて行う面談に近づくことです。KAKEAIの1万人調査では、面談をしている一番の理由として「会社または所属組織または上司から実施するように言われているため」を選んだ人が20.5%いました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は12.5%で、一番の理由が「自分の仕事を進めるため」の人の41.2%を大きく下回っています。言われているために面談をしている人では、面談が成果につながっていると感じている人が少なくなっています。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の評価や目標にすることをおすすめしません。人事から管理職には、何を見て何を見ないかを先に伝えておくとよいでしょう。

部下の満足度の点数

部下に面談の満足度を点数で尋ねる方法は、集めやすい一方で、点が何を表しているかに注意が要ります。「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、1on1のあとに部下が送る「すっきり度」（0〜5の6段階）のうち、2以下だった回は0.5%でした。4以上は60.8%です。すっきり度は1on1を終えた直後の部下の気持ちを表すもので、部下はこの場面で前向きな点を返すことが多い、ということです。点が高いからといって上司の関わり方に問題がないとは言えず、満足度の点数だけで管理職どうしを比べることはおすすめしません。

人事が1on1の記録の中身を読む

1on1の記録を人事が読んで、管理職の関わり方を評価する方法もあります。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。記録が人事に読まれ、上司の評価に使われると分かっている面談では、部下が話す内容も、上司が書く内容も、評価を意識したものに変わると考えられます。面談の記録は、上司と部下の二人が次の回に使うためのものです。

マネジメントの評価基準：部下の側から見える行動で書く

管理職のマネジメントの評価基準は、「リーダーシップがある」「部下を育成している」といった言葉ではなく、部下の側から見える行動で書くことをおすすめします。言葉で書いた基準は、評価する部長の印象で決まりやすく、評価される課長は何を変えればよいか分かりにくくなります。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、マネジメントのよしあしは、面談や会話のあとに部下の仕事が動いたかどうかで見るものだと考えています。

評価基準の例を挙げます。どれも、部下に匿名で尋ねることができ、部長が課長と一緒に見ることもできる項目です。

部下に匿名で尋ねるときは、人柄や好き嫌いではなく、この表のような行動を聞きます。答えた人が誰か分かる形では、部下は厳しい答えを返しにくいと考えられます。匿名で集めたうえで、よい答えが並んでいても、それだけで問題がないとは判断しないでください。

部長が課長との面談でこれらを見るのは、課長を点検するためではありません。課長が一人で抱えている判断や、部下との間で止まっている仕事を、部長が一緒に見るためのものです。尋ねる言い方も、問い詰める形にはしません。

管理職の評価面談：部長が課長に、基準を一緒に見て考えとして伝える

管理職の評価面談も、一般の社員の評価面談と進め方は同じです。評価基準を二人で見る、評価を部長の考えとして理由と一緒に言う、課長の見方を尋ねる、の3つをセットにします。管理職だからといって、結論だけを短く告げる形にはしないでください。

課長の側にも、評価の根拠にしてほしい仕事があるはずです。部長が知らない仕事が出てきたら、見直すのは部長の評価のほうです。

管理職も、自分の上司から見れば部下の一人です。課長への評価の見通しも、期末の評価面談で初めて伝えるのではなく、普段の部長との面談で、その時点の考えとして伝えておくことをおすすめします。課長に「評価の見通しを部下に普段から伝える」ことを求めるなら、部長が課長に同じことをしているかが、先に問われます。

管理職の評価の仕組みがうまく働いているかの、振り返り方

管理職の評価の仕組みがうまく働いているかどうかは、評価の分布がきれいかどうかではなく、評価のあとに管理職の行動と部下の仕事が変わったかで見るとよいでしょう。評価の1〜2か月後に、人事と部長で、次の点を振り返ってみてください。

• 評価された課長と部長の間で、来期にマネジメントの何を変えるかの話ができているでしょうか。
• 部下への匿名の問いの答えのうち、「面談のあと仕事が動いている」「引き受けたことが返ってくる」は、前の期と比べてどう変わったでしょうか。
• 実施率や満足度の点数を、評価の場で引き合いに出していないでしょうか。
• 部長は、課長に今の時点の評価の考えを、期末より前に伝えているでしょうか。
• 1on1の記録の中身を、人事や部長が評価のために読んでいないでしょうか。

課長と部長の間で変えることの話ができていて、部下への匿名の問いの答えも前の期から変わっていれば、評価が管理職の行動と部下の仕事に結びついていると考えられます。実施率や点数の話が評価面談の中心になっているなら、評価基準を行動の言葉に書き直すところから始めてください。