人事評価を、部下の育成にどう生かすか

人事評価を部下の育成に生かす入口は、期末の面談より前にある

人事評価を部下の育成に生かすには、期末に評価の結果と一緒に「育成課題」を伝えるだけで終えないことをおすすめします。評価の基準と上司の今の考えは、期の途中の面談で伝えていきます。評価の結果は年に1回か2回しか出ませんが、仕事はその間も毎日進んでいるからです。期末に初めて聞く評価は、本人にとっては終わった仕事の採点で、次に何を変えるかの材料になりにくいと考えられます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で人事評価の話をしている人の割合は、面談の頻度によって大きく違いました。面談が週1回以上の人では25.8%、2〜3か月に1回の人では54.7%、半年〜1年に1回の人では67.6%です。面談の間があく人ほど、評価の話をしている人の割合が高い、ということです。

一方、KAKEAIの1万人調査で、面談の頻度が同じ人どうしを比べると、評価の話をしている人のほうが「面談が成果につながっている」と感じている割合は高くなっていました。上司と2週間〜1か月に1回面談している人では、評価の話をしている人で37.4%、していない人で30.8%です。週1回以上の人でも、2〜3か月に1回の人でも、評価の話をしている人のほうが高くなっていました。つまり、評価の話が面談の成果の実感を下げているわけではない、ということです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話を半年に1回の面談に閉じ込めず、普段の面談で具体的な基準に照らして上司と部下が同じものを見るのがよいと考えています。人事評価を育成に生かすとは、この「同じものを見る」機会を、期末だけでなく期の初めと途中に置くことだと考えられます。

以下では、マーケティング部の部下が、月1回のお客様アンケートの集計とレポートの作成を担当している場面を例にします。評価シートの項目は「レポートの正確さと期日」で、上司は今期、集計の結果から改善の提案を1つ添えられるようになることを、本人と一緒に目指しています。

人事評価を育成に生かす3つの場面：期の初め・期の途中・期末

評価を成長の支えにする機会は、期の初め、期の途中、期末の3つに分かれます。それぞれで上司がすることと、最初の一言は次の通りです。

期の初めに、評価の基準を仕事の言葉で伝える

評価シートの項目は、どの部署にも当てはまる言葉で書かれています。「正確さ」「期日」「改善への貢献」といった言葉を、本人が毎月している仕事に置き換えるところから始めてください。置き換えは上司が決めて伝えるのではなく、本人と一緒に決めるとよいでしょう。

基準を仕事の言葉にしておくと、期の途中の面談で、評価の話を仕事の話として続けられます。本人も、何が評価の対象になるのかがわかるので、自分の仕事のどこを変えればよいかを考えやすくなります。

期の途中の面談で、今の考えを理由と一緒に伝える

期の途中では、月に1回ほど、上司の今の考えを理由と一緒に伝えることをおすすめします。「このままいけば」と結果を予告するのではなく、何を見て、今どう考えているかを言葉にします。あわせて、本人がどう感じているかも尋ねてください。

本人の答えを聞いたら、次の月のレポートまでに何を1つ変えるかを、本人の言葉で話す時間を取ってください。KAKEAIの1万人調査では、面談が毎回またはほぼ毎回その後の行動につながっている人の51.7%が、面談が成長につながっていると感じていました。半分くらいの回でつながっている人では12.8%、ほぼ、または全くつながっていない人では5.7%です。面談が行動につながっている人ほど、成長を感じています。面談全体についての数字ですが、期の途中の評価の話も、次の仕事の動きまで決めて終えることをおすすめします。

期末の評価は、何が変わったかを二人で振り返る場にする

期の初めに基準を仕事の言葉にし、途中で考えを伝えていれば、期末の面談で初めて聞く話はほとんどなくなります。期末の面談は、期の初めに決めたことがどう変わったかを、二人で振り返る場にしてください。

評価の結果は、上司の一存では決められません。最終的な結果が上司の考えと異なる可能性があることは、上司から部下に先に伝えておきます。

評価の結果から、次の期の取り組みを二人で決める

評価の結果が出たら、点数が低かった項目をすべて直そうとせず、次の期に取り組むことを1つ、本人と一緒に選ぶことをおすすめします。項目を並べて「ここも、ここも」と伝えると、本人は何から手を付ければよいかわからなくなります。

選んだ1つは、次の期の初めの面談で、評価シートの項目と仕事の言葉に置き換え直します。こうして、評価の結果が次の期の基準につながっていきます。

人事評価を育成に生かすときに、避けたいこと

避けたいのは、評価と育成を別の場で扱うことと、評価の話を一方向の伝達にすることです。

• 期末の面談で、評価の結果と育成課題をまとめて伝える。結果を聞いた直後は、本人は結果の受け止めで手一杯になりがちです。成長の話は、期の途中から始めておくほうが、次の仕事に結びつけやすいでしょう。
• 普段の面談では評価の話をしない、と決めておく。評価と1on1を切り離すよう勧める助言がありますが、KAKEAIは、普段の面談で評価の話を避けることをおすすめしません。1万人調査でも、面談の頻度が同じ人どうしで比べると、評価の話をしている人のほうが「面談が成果につながっている」と感じている割合は高くなっていました。
• 逆に、普段の面談が評価の話ばかりになる。毎回「今のところの評価」から話が始まると、本人は査定を受けに来る時間だと受け取りがちです。評価の話は、仕事の話の中で、基準に触れるときにだけ出すとよいでしょう。
• 評価の低い項目を、すべて次の期の課題にする。直すところを増やすほど、1つも動かなくなりがちです。本人が選んだ1つから始めてください。
• 評価の結果や昇格を、成長の約束として口にする。「これができれば次はAです」は、上司の一存では約束できません。言えるのは、上司が何を見て、今どう考えているかまでです。

人事評価が育成に生きているかを、どこで見るか

人事評価が育成に生きているかどうかは、評価の点が上がったかではなく、期の途中の面談で評価の基準が仕事の言葉で話されていたかを見るとわかります。次の問いを、期の半ばに自分に向けてみるとよいでしょう。

• 評価シートの項目を、本人の仕事の言葉に置き換えて、二人で確かめた機会があったでしょうか。
• 上司の今の考えを、理由と一緒に伝えた月は、この期に何回あったでしょうか。
• 評価の話をした面談の終わりに、次の月に変えることが本人の言葉になっていたでしょうか。
• 期末の面談で、本人が初めて聞く話は残っていなかったでしょうか。

評価は、結果を知らせる書類で終わることもあれば、期を通して二人が同じ基準を見るための道具になることもあります。どちらになるかは、期末ではなく、期の初めと途中の面談をどう使うかによるところが大きいと考えられます。