部下の育成計画の立て方

部下の育成計画とは、任せる仕事の順番と、上司がすることを書いたもの

部下の育成計画（アクションプランやロードマップとも呼ばれます）は、半年から1年の間に、どの仕事をどの順番で任せ、上司がそれぞれの段階で何をするかを書いた予定表です。「コミュニケーション力を高める」「主体性を身につける」といった力の言葉だけで書くと、いつ何を始めるかが決まらず、期末まで開かれない書類になりがちです。

育成計画は、部下の行動の一覧になりがちです。けれども、上司との面談が行動につながらない理由を部下の側に尋ねた調査では、本人のスキルの不足より、情報や時間を挙げた人のほうが多くなっています。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談がそのあとの行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、行動につながらない理由を5つまで選んでもらいました。「行動するために必要な情報が揃っていない」を選んだ人は15.9%、「時間やコストの制約で動けない」は15.4%で、「スキルが不足していてできない」の9.1%より多くなっています。つまり、面談が行動につながらない理由として、本人のスキルの不足より情報や時間を挙げた人のほうが多い、ということです。

情報や時間は、部下一人では用意しにくく、上司の側で手を打てることが多いと考えられます。この数字は面談についてのものですが、育成計画に当てはめて考えることができます。部下がすることと同じ重さで、上司がすること（渡す情報・同席する場・確保する時間・進み具合を見る日）を書くことをおすすめします。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司も部下も両方が当事者だと考えています。育成計画も、部下に渡して守ってもらう書類ではなく、二人の予定表として作ります。

以下では、カスタマーサポートの部署で、お客様からの問い合わせ対応をしている部下の育成計画を例に書きます。

育成計画を立てる5つの手順

育成計画は、次の5つの手順で立てます。手順の1と2は、上司が一人で書かず、部下と一緒に進めてください。

1. 今の仕事を、一人でできていることと、まだ上司の確認が要ることに分けます。本人と一緒に書き出します。上司が一人で書くと、上司の知らない仕事が抜けることがあります。
2. 半年後に一人でできるようにする仕事を、1つか2つ決めます。本人の希望を先に聞き、上司の考えと合わせて決めます。
3. 今とその仕事の間を、3つほどの段階に切ります。段階ごとに、「ここまでできたら次へ」という目安を、仕事の言葉で書きます。
4. 段階ごとに、上司がすることを横に書きます。渡す情報、同席する場、確保する時間、進み具合を見る日です。
5. 月に1回の1on1で、計画を見ながら話します。計画の見直しもこの場で行い、期末まで持ち越しません。

手順1と2の面談では、次のように切り出します。

育成計画の例：問い合わせ対応をしている部下の半年

手順3と4を表にすると、次のようになります。右の列が、上司がすることです。

右の列が空いている育成計画は、部下だけの計画になっています。右の列が書けない段階は、まだ上司が何をするか決まっていない、ということです。段階の切り方に迷ったら、「上司の確認が要る範囲が、どう狭くなっていくか」で切るとよいでしょう。

育成計画を部下とどう話すか：最初の面談と、月1回の見直し

最初の面談では、計画を上司が作って渡すのではなく、下書きを一緒に見て直すものとして出します。

月1回の1on1では、計画の全部を点検せず、「前回決めたことが動いたか」と「次の1か月に何をするか」だけを話します。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が毎回またはほぼ毎回そのあとの行動につながっている人のうち、面談が成長につながっていると感じる人は51.7%でした。半分くらいの回でつながっている人では12.8%、ほぼ、または全くつながっていない人では5.7%です。面談が行動につながっている人ほど、成長を実感しています。育成計画の進み具合も、期末の達成度ではなく、毎回の1on1で決めたことが次の回までに動いたかで見ていくとよいでしょう。

計画が遅れているときは、理由を本人の努力の問題にせず、段階の切り方や上司の側の宿題を見直します。

育成計画が形だけになるのを避けるために、やらないこと

• 力の言葉だけで書く。「対応力の向上」では、いつ何を始めるかが決まりません。仕事の名前で書きます。
• 上司がすることを書かない。計画が部下だけのものになり、情報や時間が足りないまま、本人の努力の問題にされがちです。
• 期末まで見直さない。半年前の計画は、仕事の変化で合わなくなることがあります。月1回の1on1で直すことをおすすめします。
• 達成できなかった段階を、評価の材料にだけ使う。育成計画は評価のための記録ではなく、二人の予定表です。評価にどう反映するかは、会社の評価制度に沿って別に話します。
• 人事の書式を埋めることを目的にする。書式に合わせて書くことと、二人で使うことは別です。書式にない「上司がすること」の欄は、自分で足してかまいません。

育成計画がうまく進んでいるかを、どこで見るか

育成計画がうまく進んでいるかどうかは、期末の達成度ではなく、月ごとの二人のやり取りで振り返ります。

• 月1回の1on1で、計画を開いて話しているでしょうか。
• 前回決めたことのうち、上司の宿題は、約束した日までに終えられているでしょうか。
• 段階の目安を、仕事の言葉で二人が同じように言えるでしょうか。
• 計画を直したとき、直した理由を二人で話して、同じ理解になっているでしょうか。
• 半年前と比べて、上司の確認が要る問い合わせの範囲は、狭くなっているでしょうか。

育成計画は、立てた日が最も整っていて、使うほどに書き換わるものです。書き換えた回数が多いなら、計画が二人の間で使われている、と考えてよいでしょう。