フィードバックと評価はどう違うのか

フィードバックと評価の違い

フィードバックは、期の途中にいつでも、仕事の事実と上司の見方、そして次にどうするかを本人に伝えることです。評価は、期の終わりに、会社の基準に照らして決まる結果です。違いは2つあります。1つは「途中か、結果か」で、もう1つは「上司が自分の考えとして言えるか、会社の手続きで決まるか」です。

2つは別のものですが、切り離されてはいません。評価の結果には理由があり、その理由になる仕事の事実と上司の見方は、期の途中にフィードバックとして伝えられるものです。期の途中に上司の考えを聞けていれば、期末の評価は驚きになりにくいものです。以下では、商品の在庫管理と発注を担当している部下と、その上司の場面を例にします。先月、発注の遅れで欠品が2回起きました。評価シートには「欠品を起こさない」「在庫金額を予算内に収める」の項目があります。

評価の話は、どの面談で出ているのか

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が半年〜1年に1回の人のうち、面談で人事評価の話をしている人は67.6%でした。2〜3か月に1回の人では54.7%、2週間〜1か月に1回の人では35.3%、週1回以上の人では25.8%です。つまり、面談の間隔があく人ほど、面談で評価の話をしている割合が高いということです。

KAKEAIの1万人調査では、面談の時間のうち人事評価の話が占める割合は、回答者の答えの平均で14.0%でした。具体的な仕事の話は47.2%です。面談の時間の多くは仕事そのものの話に使われていて、評価の話はその一部にとどまっています。

面談についての数字ですが、この2つを合わせると、評価の話は間隔のあく面談に集まっていて、普段の面談では仕事そのものの話が中心になっているということです。フィードバックと評価を結ぶには、期の途中の面談で、「この仕事は、評価シートのどの項目に関わるか」を一言添えることから始められます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、普段の面談で評価の話をしてよい、むしろ半年に一度の面談に閉じ込めないほうがよいと考えています。具体的な基準に照らして、上司と部下が同じ資料を一緒に見ながら話すことが、フィードバックと評価をつなぐ近道になります。

上司の立場で：フィードバックと評価を分けて伝え、途中でつなぐ

上司がフィードバックを伝えるときは、「今の時点の自分の考え」であることと、「評価の結果はこの場では決まらない」ことを、どちらも言葉にするとよいでしょう。「今の時点の考え」を省くと、部下は評価を言い渡されたように受け取りがちです。「結果はこの場では決まらない」を省くと、上司が約束できないことを約束したように聞こえます。

期の途中に、仕事の事実と見方を伝える

評価シートの項目と結びつけて、今の考えを言う

評価シートを二人で見ながら、上司の考えとして伝えます。採点を告げる言い方ではなく、理由と一緒に言い、相手の見方を尋ねます。

評価の結果は約束せず、考えが変わったら伝える

上司の側でできることを添える

フィードバックは、部下に直してもらう話だけで終わらせず、上司の側で変えられることも一緒に話します。

部下の立場で：フィードバックを評価が下がる合図と受け取らずに聞く

部下の立場では、上司の指摘を「評価が下がる合図」として受け取ると、直す話が頭に入りにくくなります。指摘を受けたら、評価の結果ではなく、上司が今どの項目を気にしているかと、残りの期間で何ができていればよいかを聞くとよいでしょう。評価の結果そのものは、上司が約束できないものだからです。

部下から尋ねられた上司は、どちらの話なのかをはっきり答えます。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」では、1on1の前に部下がテーマと、上司に期待することを選びます。その利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、「業務の進捗や進め方」のテーマのうち、部下が「一緒に考えてほしい」を選んでいた割合は17.0%でした。「具体的なアドバイスがほしい」は13.2%、「意見を聞きたい」は12.9%です。「報告したい」は14.5%、「話を聞いてほしい」は7.5%でした。つまり、仕事の進み具合の話で部下が上司に期待することとして最も多いのは「一緒に考えてほしい」で、「話を聞いてほしい」は最も少ないということです。仕事の進め方について一緒に考えてほしい、意見を聞きたいという期待は、部下が1on1の前に選ぶものの中にも入っています。上司の今の考えを尋ねることは、評価の結果を先に聞き出すことではなく、こうした期待を伝えることの1つです。

フィードバックと評価の違いで、よくある誤解

フィードバックと評価の違いをめぐって、次のような誤解が起きがちです。どれも、2つを「別の場で、別の人が扱うもの」と考えすぎたところから生まれていると考えられます。

• 「フィードバックと評価は切り離すべきだ」。1on1や普段の面談を評価と関係のない時間だと宣言する助言があります。KAKEAIは、評価の話を普段の面談から切り離すことをおすすめしません。評価の理由になる仕事の事実は普段の面談に出ていて、そこで上司の見方を伝えなければ、部下は期末に初めて評価の理由を聞くことになるからです。
• 「フィードバックは、評価の時期にまとめてすればよい」。期末にまとめると、部下が直せる時間が残っていません。期の途中であれば、同じ指摘が、次の発注から変えられる材料になります。
• 「上司からの指摘は、低い評価の合図だ」。上司の見方は、新しい事実が出れば変わります。指摘を受けた時点で評価が決まったわけではなく、残りの期間で何を変えるかの話です。
• 「よい点を褒めれば、高い評価を約束したことになる」。よい点を伝えることと、評価の結果を約束することは別です。上司は「私は高く評価しています」とまでは言えますが、結果は会社の手続きで決まります。
• 逆に、評価の結果だけを伝えて、理由を言わない。結果だけを告げられても、部下は何を続け、何を変えればよいかが分かりません。結果には、期の途中に伝えてきた事実と見方を、理由として添えます。

フィードバックと評価のつなぎ方がうまくいったかを、どこで見るか

うまくいったかどうかは、期末の評価面談で部下が初めて聞く点がなかったかと、期の途中の二人のやり取りを見るとわかります。

• 期の途中の面談で、仕事の事実とともに、評価シートのどの項目に関わるかを話せていたでしょうか。
• 上司の見方を「今の時点の考え」として伝え、評価の結果を約束する言い方になっていなかったでしょうか。
• 部下の側から、評価シートのどの項目に関わるかと、残りの期間で何ができていればよいかを尋ねる機会があったでしょうか。
• 期末の評価の理由は、どれも期の途中に二人で話していた事実だったでしょうか。
• 上司の側で変えると約束したこと（販売計画の変更をその日に共有する、など）は、続いているでしょうか。

期末に初めて聞いた点が1つでもあれば、それが、来期のフィードバックで早めに取り上げる話題になります。