管理職の退職が相次ぐ・離職率が高いとき

管理職の退職が相次ぐとき、原因を1つに決めない

管理職の退職が相次ぐとき、人事や経営が最初にしたくなるのは、原因を1つに特定することです。ただ、退職の理由は人ごとに違います。しかも、辞めた管理職が会社に伝えた理由は、本人が伝えてよいと判断した言葉です。KAKEAIの1万人調査にも、管理職の退職の原因を言い切れる数字はありません。原因を1つに決めてから対策を考えるより、見るところを3つに分け、残っている管理職に尋ねながら進めるほうが、的を外しにくくなります。

管理職の退職について、会社が見るところは次の3つです。

• 会社の条件。管理職の報酬、役割の範囲、昇進の見通し、勤務地や働き方です。人事と経営が決めるもので、現場の部長や課長には変えられません。
• 仕事の量と、権限と情報。管理職が担っている仕事の量と部下の人数、兼務の有無、決められる範囲、判断に必要な情報が届いているかです。
• 管理職自身が、自分の上司と話す場。管理職は部下との1on1を求められる側ですが、同時に、部長や役員の部下でもあります。自分の困りごとを、誰に、どのくらいの頻度で話せているかです。

以下では、この3つをどう見ていくかと、残っている管理職と人事や経営が話すときの言い方を、システム開発の案件を複数抱える部門で課長の退職が続いた場面を例に書きます。

管理職の退職が続くとき、人事・経営が先に見る3つのこと

3つのうち、会社の条件は人事と経営の手元に資料がありますが、残りの2つは資料がありません。以下では、資料のない2つから順に見ていきます。

1. 管理職に、仕事を進めるための情報・時間・権限があるか

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査は、自分の上司との定期的な面談について尋ねたもので、回答者には管理職も含まれます。ただし、管理職だけを分けた数字はありません。

この調査では、上司との面談がそのあとの行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、行動につながらない理由を尋ねています。「時間やコストの制約で動けない」を挙げた人は15.4%、「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%、「裁量や権限がなくできない」は9.4%でした。一方、「スキルが不足していてできない」は9.1%、「自己像・ありたい姿と衝突してやりたくない」は8.3%です。つまり、決めたことが進まない理由として挙がるのは、本人の力や意欲より、時間・情報・権限のほうが多いという結果です。

管理職の退職が続くと、「管理職の覚悟が足りない」「管理職研修が足りない」という見方が先に出がちです。面談についての数字ですが、決めたことが進まない理由の上位が時間・情報・権限だったことを踏まえると、管理職について先に見たいのは次の3点です。管理職に判断に必要な情報が届いているか、決めてよい範囲がはっきりしているか、部下との面談や自分の仕事に使える時間が残っているかです。これは退職の原因を示す数字ではなく、見る順番を決めるための数字です。

2. 管理職自身が、自分の上司と仕事を前に進める面談を持てているか

1万人調査では、上司との面談の頻度で最も多い答えは「半年に一度」の21.7%で、「1ヶ月に一度」20.3%、「1週間に一度」18.4%が続きます。半年に一度の人では、面談で人事評価の話をしている人が69.8%でした。面談をしている一番の理由に「会社または所属組織または上司から実施するように言われているため」を挙げた人も41.9%で、回答者全体では20.5%です。つまり、半年に一度の面談は評価の話が中心で、言われて行っている人の割合も全体より高いということです。

管理職は、部下と月に1回の1on1をするように求められながら、自分が部長や役員と話すのは半年に一度の評価面談だけ、という形になっていることがあります。その場合、管理職が仕事の量や権限で困っていても、会社に届く経路が評価面談しかありません。残っている管理職について、自分の上司と仕事の話をする面談がどのくらいの間隔で行われているかを、人事が調べてみてください。

1万人調査で、面談の困りごとに「自分自身の実施時間の確保」を挙げた人は23.9%で、2番目に多い困りごとでした。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は39.4%で、回答者全体の31.9%を上回っています。つまり、自分の時間を確保するのに困っている人でも、面談が成果につながっていると感じている割合は低くありません。時間の確保に困ることと、面談が成果につながることは、別の話だということです。

3. 会社の条件は、辞めた人の言葉ではなく、残っている人に聞く

辞めた管理職が挙げた理由の集計は、参考にはなりますが、残っている管理職の状態を示すものではありません。会社の条件（報酬や役割の範囲、昇進の見通し）について知りたいことは、残っている管理職に、上司を通さずに答えられる形で尋ねることをおすすめします。

残っている管理職と、人事・経営が話すときの言い方

残っている管理職と話すときは、「なぜ辞めると思うか」と原因を尋ねるより、その管理職自身の仕事の量と権限と上司との面談について具体的に尋ねてください。原因を尋ねられても、管理職は辞めた同僚の事情を正確には知らず、会社を気遣って言葉を選ぶこともあります。

人事の担当が、残っている課長と1対1で話すときの例です。

役員や経営者が、部長と話すときの例です。部長は、辞めた課長の上司でもあります。

部長が、残っている課長と1on1で話すときの例です。部長は課長の上司なので、仕事の量と権限は部長の手で変えられます。

人事が、昇進して間もない管理職と話すときの例です。

人事が、管理職全員に向けて話すときの例です。

調べた結果を管理職に報告するときの例です。変えられないことも、理由と一緒に伝えます。

管理職の退職の見え方ごとに、確かめること

管理職の退職がどこに集まっているかで、先に見ることは変わります。

どの見え方でも、調べた結果は、残っている管理職に伝えてください。尋ねるだけで結果を伝えないと、管理職の側には「聞かれただけで終わった」という気持ちが残りかねません。

管理職の離職率が高いときに、やらないほうがよいこと

管理職の離職率が高いときに避けたいのは、残っている管理職の負担を増やす形の対策です。

• 部門の離職率を、部長や課長の評価の目標にする。退職には、本人の選択と会社の条件が含まれ、上司の一存で変えられないものが多くあります。離職率を目標にすると、引き止めのために守れない条件を出すことや、退職の時期を先送りさせることが起きやすくなります。
• 管理職の1on1の実施率や記録の中身で、原因を探す。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることと、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。記録を読まれる前提の1on1では、管理職も部下も、書かれて困ることを話しにくくなるからです。
• 辞めた管理職の理由を集計して、1つの原因にまとめる。辞めた人が会社に伝えた言葉は、選ばれた言葉です。多い順に対策を打つと、残っている人の困りごとと合わないことがあります。
• 残っている管理職に、辞めた人の仕事を兼務として上乗せする。当面はやむを得ないことがありますが、期限を決めずに続けると、見るべきだった仕事の量の問題を、会社が自分で大きくすることになりかねません。
• 管理職研修を増やして対応する。研修で変えられるのは管理職の側の関わり方だけで、仕事の量や権限や会社の条件は変わりません。

管理職の退職が落ち着いてきたかを振り返る

管理職の退職が落ち着いてきたかどうかは、離職率の数字だけではなく、残っている管理職と会社の間で何が変わったかで振り返ってみてください。離職率はすぐには動かないうえ、本人の選択で決まる部分を含むからです。人事と経営で、次の4つを確認してみてください。

• 残っている管理職の仕事の量と権限について、調べた結果と変えることを、本人たちに伝えられたでしょうか。
• 管理職が自分の上司と、評価のためではない面談を、月に1回ほどの間隔で持てるようになったでしょうか。
• 管理職から人事に、仕事の量や処遇の相談が、退職の申し出より前に届くようになったでしょうか。
• 会社として変えられないと判断したことを、理由と一緒に管理職に伝えられたでしょうか。

4つのうち、まだのものがあれば、そこから1つ進めてください。管理職の退職を止めることを直接の目標にせず、管理職の困りごとが会社に届く経路を増やすことを目標にするほうが、進み具合を見やすくなります。