期末面談とは何か、どんな内容か

期末面談とは何か：期の終わりに、今期の仕事と評価を上司と部下で確認する面談

期末面談とは、評価の期間（半期や年度）の終わりに、上司と部下が今期の仕事を振り返って評価とその根拠を確認し、来期に向けて何をするかを話す面談です。多くの会社では評価面談と同じものを指し、自己評価を出したあと、評価が確定する前か、確定したあとに行われます。期初面談が「今期をどう始めるか」を話す面談だとすれば、期末面談は「今期どうだったか」と「来期をどうするか」の両方を話す面談です。

期末面談の内容は、大きく3つに分かれます。上司と部下がそれぞれ何をするかと合わせて整理すると、次のようになります。

評価の結果を伝えることは期末面談の中心です。ただし、3つのうち最初の2つだけで終えると、部下の手元には評価の結果だけが残り、来期に何を変えればよいかが決まらないまま次の期が始まります。

期末面談の内容：評価の結果を伝えるだけで終えない

期末面談の内容は、評価の結果とその根拠に、今期の仕事の確認と来期の話を加えた3つで組むことをおすすめします。評価の話をすること自体は、期末面談に必要なことです。ただ、評価の結果を伝えて終わる面談と、その根拠になった仕事の話や来期に伸ばす力の話まである面談とでは、部下に残るものが違うと考えられます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査に、面談で話している話題の数ごとの結果があります。話題の数が多い人ほど、「面談が成果につながっている」と感じている人の割合は高くなっていました。話題が1つの人では27.6%、3つの人では32.4%、6つ以上の人では43.3%です。つまり、1つの話題だけで終わる面談より、いくつかの話題にわたる面談のほうが、成果を実感している人が多いということです。

同じ調査で、面談の話題として「人事評価」を挙げた人は43.4%でした。一方、「スキルや力の向上」を挙げた人は22.2%、「今後のキャリア」は27.7%です。評価の話をしている人に比べると、力の伸ばし方やこの先の話まで面談に出ている人は少ないという結果です。面談についての数字ですが、期末面談に当てはめて考えると、評価の話だけで終えないほうがよいと考えられます。期末面談は、評価の根拠になった仕事の話から、来期に伸ばす力の話へ自然につなげられる面談です。この機会を評価の伝達だけで終えるのは惜しいところです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司と部下の面談は仕事と成長を前に進める時間であり、評価を伝える期末面談もその例外ではないと考えています。評価の結果は、来期の仕事と成長の材料として話すものです。

期末面談の進め方と言い方：上司の側

上司は、部下の自己評価の根拠を聞き、基準を一緒に見ながら自分の考えとして評価を伝え、来期の話で面談を終えます。ウェブ広告の運用（広告費と問い合わせの件数の管理）を担当している部下との面談を例にします。

1. 今期の仕事を確認する

自己評価を受け取ったら、まず、部下がどの仕事を根拠にその評価をつけたのかを聞きます。上司が知らない仕事が出てくることもあります。

2. 評価を、自分の考えとして伝える

評価は、基準を一緒に見ながら、上司の考えとして理由と一緒に伝え、部下の見方を尋ねます。評価の結果が確定する前の面談か、確定したあとの面談かで、言い方が変わります。

確定する前の面談では、現時点の考えであることと、調整で変わる可能性を伝えます。

確定したあとの面談では、上司の考えと調整の結果を分けて伝えます。

3. 来期に向けて話す

評価を伝えたら、来期に大事にしたい仕事と、伸ばしてほしい力の話に移ります。部下が挑戦したいことも聞き、期の途中に評価の見通しをいつ話すかを決めて終えます。

期末面談で部下は何を話し、何を聞くか：部下の側

部下の側は、自己評価の根拠を具体的に話すこと・評価の根拠と調整の有無を尋ねること・来期について自分から話すことの3つで、期末面談を自分の仕事に役立つ時間にできます。

自己評価の根拠を話す

評価の根拠と、調整の有無を尋ねる

評価の結果に納得できないときは、その場で反論するより、根拠と調整の有無を尋ねたうえで、自分の見方を理由と一緒に伝えます。それでも納得できない場合の相談先や、異議を申し立てる仕組みがあるかどうかは、就業規則と人事の担当に確認してください。

来期について自分から話す

期末面談で、おすすめしないこと

おすすめしないのは、期末面談の内容を評価の結果の伝達だけにして、来期の話をしないまま終えることです。

• 評価の結果を伝えて、面談を終える。部下の手元に結果だけが残り、来期に何を変えればよいかが決まりません。評価の根拠になった仕事と、来期に伸ばす力の話まで進めてください。
• 上司が、評価の結果を「決まったこと」としてだけ伝える。評価は、基準を一緒に見ながら、上司の考えとして理由と一緒に伝えます。調整で変わった部分があれば、どこまでが自分の考えでどこからが調整かを分けて伝えてください。
• 部下が、結果だけを聞いて根拠を尋ねない。結果は変わらなくても、根拠を聞けば、来期に何を変えればよいかがわかります。
• 半年分の評価を、期末面談で初めてまとめて伝える。期の途中に評価の見通しを話していなければ、期末面談が結果を初めて知る場になります。来期は月に1回ほど、見通しを話す予定を期末面談で決めておきます。
• 上司が、昇給や賞与の見込みを口にする。反映の仕組みは規程で決まり、上司の一存では決まりません。約束になる言葉は避け、人事の説明を案内します。
• 評価の話を避けて、雑談や仕事の近況で終える。評価の話は、期末面談の中心です。避けるのではなく、根拠と来期の話につなげてください。

期末面談がうまくいったかを振り返る

期末面談がうまくいったかどうかは、部下がその場で納得した表情を見せたかではなく、面談のあとの二人のやり取りを振り返るとわかります。

• 評価の根拠を、上司と部下が同じ仕事の事実で説明できていたでしょうか。
• 評価の結果のうち、上司の考えと調整の区別が、二人の間で言葉になっていたでしょうか。
• 来期に大事にする仕事と、伸ばす力の話まで、面談の中で進んでいたでしょうか。
• 来期の最初の1か月に、期末面談で決めたことから始まる1on1があったでしょうか。

来期に大事にする仕事と伸ばす力の話まで進んでいなかったなら、期末面談が評価の伝達で終わっていたのかもしれません。来期の最初の1on1で、期末面談の続きとして、来期に伸ばす力の話に10分使うところから始めてみてください。