人事評価制度の仕組みとつくり方

人事評価制度の仕組み：等級・評価・報酬の3つのつながり

人事評価制度は、等級・評価・報酬の3つの仕組みがつながってできています。等級は「会社が社員に何を期待するか」を段階で示し、評価は「その期待にどこまで応えたか」を決め、報酬は「評価の結果を処遇にどう反映するか」を決めます。評価の仕組みだけを作っても、等級の定義と報酬への反映が決まっていなければ、評価の結果は処遇にも成長にも使われないまま終わってしまいます。

評価制度の中身：何を、誰が、いつ、どう決めるか

評価制度の中身は、4つの問いで整理できます。何を見るかは、成果（目標の達成度）、行動や能力（期待する仕事の進め方ができているか）、仕事への姿勢の3つを組み合わせる形が一般的です。誰が決めるかは、直属の上司が一次評価をつけ、その上の役職者が二次評価をつけ、評価者の間で調整して確定する形が多く見られます。いつ決めるかは、年1回か年2回が一般的です。どう決めるかには、基準に照らして一人ずつ決める絶対評価と、同じ集団の中で順位や分布で決める相対評価があり、組み合わせている会社もあります。

この4つのうち、「何を見るか」の基準を仕事の言葉で書けているかどうかが、制度が実際に使えるかどうかを左右すると考えられます。「主体性」「コミュニケーション力」のような言葉だけで書かれた基準は、上司が部下の仕事を見ていなくても評価がつけられてしまい、部下は何を変えればよいかがわかりません。

人事評価制度のつくり方：8つの手順

人事評価制度は、次の順で作ることをおすすめします。等級と報酬の設計を飛ばして評価の書式から作り始めると、あとで評価の結果の使い道が決まらずに手戻りが起きやすいからです。

1. 制度の目的を一文で決めます。「処遇の差を納得できる形で決めるため」「期待する仕事を伝え、成長を支えるため」のどちらに重心を置くかで、基準の書き方と評価の回数が変わります。
2. 等級を定義します。段階の数と、各等級に期待する役割と仕事の状態を、職種ごとに仕事の言葉で書きます。
3. 評価の項目と基準を決めます。項目ごとに、各段階がどんな仕事の状態を指すのかを、具体的な仕事の例に置き換えて書きます。この文書は、評価者だけでなく部下にも配ります。
4. 評価の段階と、分布の扱いを決めます。各段階の人数の枠を設けるかどうか、設ける場合はどの段階で調整するかを決め、本人に伝える決まりも書きます。
5. 処遇への反映を決めます。評価の段階と昇給の幅、賞与の計算の考え方、昇格の要件を、報酬制度の文書に書きます。
6. 年間の流れを決めます。期初（基準を仕事に置き換えて目標を決める）・期中（上司がその時点の見通しを伝える）・期末（自己評価と評価、調整、結果の伝達）の3つの時期で組みます。
7. 評価者と部下の双方に、制度を説明します。評価者には基準の読み方と面談の進め方を伝えます。部下には、基準・自己評価の書き方・見通しを尋ねてよいこと・納得できないときの相談先を伝えます。
8. 一部の部署で1期試し、評価者と部下の双方の声を集めて直してから、全社に広げます。制度は作ったあとも、1年ごとに見直す前提で運用します。

労働条件に関わる制度なので、就業規則との整合と、変更の手続きは、人事の担当と社会保険労務士などの専門家に確認しながら進めてください。

人事評価制度の文書に抜けやすいもの：期の途中に上司と部下が基準を見ながら話す仕組み

人事評価制度の文書は、期末の手順（自己評価の提出・評価者の記入・調整・結果の通知）を中心に書かれがちです。一方で、期の途中に上司と部下が何を話すかは、制度の文書に書かれていないことがあります。この部分を制度に含めるかどうかで、制度が評価の結果を通知するだけの仕組みで終わるか、仕事と成長を前に進める仕組みになるかが変わると考えられます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談の困りごとの種類ごとに、面談が成果につながっていると感じる人の割合を比べています。自分や上司の時間の確保、メモや記録の管理といった実務の困りごとだけがある人では43.2%でした。困りごとが無い人では37.3%です。一方、上司との関係についての困りごと（信頼関係がなく安心して話せない・上司の姿勢・上司の話が役に立たない）だけがある人では15.6%でした。つまり、時間や記録の負担を感じている人は困りごとが無い人より面談の成果を実感している割合が高く、上司との関係に困っている人ではその割合が大きく下がるということです。

制度の文書で整えやすいのは、書式、提出の時期、手順といった実務の部分です。面談についての数字ですが、制度づくりに当てはめると、整えるべきものは書式や手順だけではなく、上司と部下の会話の中身にもあるはずです。書式を精密にするより、上司が期の途中に基準に照らした自分の考えを伝え、部下の見方を聞く機会を、制度の年間の流れの中に置くことをおすすめします。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は期末の面談に閉じ込めず、普段の面談で進めるものだと考えています。上司と部下が具体的な基準を一緒に見ながら、その時点での見通しを話すということです。制度の文書では、年間の流れの期中の欄に「月に1回ほど、上司がその時点の見通しを自分の考えとして伝え、部下の見方を聞く」と書きます。この面談には、人事への提出物をつけません。

制度を説明する言い方の例

製造ラインで組み立ての工程を担当している部下と、その上司の例で、制度の説明の言い方を示します。まず、人事が評価者に制度を説明する言い方です。

人事が部下の側に制度を説明する言い方です。

上司が期初に、基準が部下の仕事でどんな状態を指すのかを伝える言い方です。

上司が期の途中に見通しを伝える言い方です。

部下の側から尋ねられることの例です。

人事評価制度づくりで、おすすめしないこと

おすすめしないのは、評価の書式と期末の手順を精密にすることに力を注ぎ、上司と部下の会話の仕組みを制度の外に置くことです。

• 基準を、能力を表す言葉だけで書く。「主体性」「協調性」のような言葉だけの基準は、上司が部下の仕事を見ていなくても評価をつけられてしまい、部下は何を変えればよいかがわかりません。職種ごとに、仕事の状態の言葉で書いてください。
• 評価の書式から作り始める。等級の定義と処遇への反映が決まっていないと、評価の結果の使い道が決まらず、あとで手戻りが起きます。
• 期の途中の面談に、人事への提出物をつける。提出物がつくと、面談は人事への報告になり、評価の話が形だけになりがちです。
• 人事が面談の記録の中身を読んで、制度の運用を点検する。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。運用が回っているかは、上司と部下の双方に、見通しを話す面談があったかを尋ねて確認します。
• 面談の実施率を、評価者の目標にする。KAKEAIは、実施率を管理職の目標にすることもおすすめしません。回数が目標になると、面談は行うこと自体が目的になり、仕事の次の一歩につながる中身から離れていきます。
• 部下への説明を、結果の通知の仕方だけにする。基準・自己評価の書き方・見通しを尋ねてよいこと・納得できないときの相談先まで伝えないと、部下は制度を、結果を通知されるだけのものとして受け取ってしまいます。

人事評価制度がうまく回っているかを振り返る

人事評価制度がうまく回っているかどうかは、提出の締め切りが守られたかではなく、上司と部下の間で基準と評価の話がどう動いたかを振り返るとわかります。

• 期初に、基準が部下それぞれの仕事ではどんな状態を指すのかを話す面談があったでしょうか。
• 期の途中に、上司がその時点の見通しを伝え、部下の見方を聞く機会が月に1回ほどあったでしょうか。
• 期末に伝えた結果は、部下にとって、それまでの見通しの続きになっていたでしょうか。
• 部下は、基準と、納得できないときの相談先を知っていたでしょうか。
• 評価の結果に調整が入ったとき、どこまでが上司の考えでどこからが調整かが、本人に伝わっていたでしょうか。

期の途中の面談がなかったという答えが多いなら、制度は期末の手順だけで動いていた可能性があります。次の期は、年間の流れの期中の欄を埋め、上司と部下の双方がその面談の予定を入れるところから始めてみてください。