人事評価をなくす・廃止するという考え方

人事評価をなくす（ノーレイティング）とは何か：なくなるものと、残るもの

人事評価をなくす、廃止するという考え方は、「ノーレイティング」と呼ばれます。期末に一人ひとりの評価を、SからD、5段階などの段階に当てはめる作業をやめる仕組みです。処遇は、上司の判断と、年間を通した上司と部下の面談をもとに決めます。評価そのものをなくす制度ではなく、なくすのは、期末の段階づけと一斉の作業です。

ノーレイティングに移るかどうかは、会社の経営と人事が決めることです。ここでは、どちらが正しいかを決めるのではなく、なくなるものと残るものを分けて整理します。そのうえで、進める前に確認しておきたいことと、進め方を示します。

評価の段階づけをやめても、昇給や賞与の原資をどう配るかの判断は残ります。この判断を支えるのが、期の途中の面談と、上司が見た事実の記録です。ノーレイティングは「評価をなくす制度」というより、「評価を期末の段階づけから、年間の面談に移す制度」と考えると、進め方を組みやすくなります。

人事評価を廃止する会社が代わりに置くのは、上司と部下の面談

ノーレイティングの柱は、年に1〜2回の評価を、上司と部下の頻繁な面談に置き換えることです。そのため、この制度を検討するときは、面談の回数と中身が実際にどうなるかを先に考えておく必要があります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と週1回面談している人の40.5%が、「面談が成果につながっている」と感じていました。月1回の人では30.7%、半年に一度の人では20.3%です。面談の頻度が高い人ほど、面談が成果につながっていると感じる傾向があります。

同じ調査で、面談が週1回以上の人を、面談がそのあとの行動につながっているかどうかで分けました。つながっている人では67.3%が面談の成果を実感していましたが、つながっていない人では12.7%でした。つまり、週1回会っている上司と部下でも、面談が次の行動につながっていなければ、成果を実感している人は少ないということです。

面談についての数字ですが、ノーレイティングで増やす面談にも、同じことが当てはまると考えられます。面談の回数を増やしても、仕事の次の一歩につながる中身になっていなければ、部下が面談の成果を実感しにくい状態は変わらないと考えられます。

会社の大きさについても、同じ調査に数字があります。面談が成果につながっていると感じる人の割合は、従業員が10〜99名の会社で32.1%、300〜999名で31.2%、5,000名以上で32.0%でした。つまり、面談が成果につながっていると感じる人の割合は、会社の大きさではほとんど変わらないということです。この調査は、ノーレイティングの向き不向きを尋ねたものではありません。ただ、「大きな会社では面談が機能しない」「小さい会社だから面談で代えられる」という前提は、少なくとも面談の数字には表れていません。向き不向きは、規模より、上司と部下の面談が仕事の次の行動につながる形になっているかで考えることをおすすめします。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は半年に一度の面談に閉じ込めず、普段の面談で進めるものだと考えています。上司と部下が具体的な基準を一緒に見ながら、その時点での見通しを話すということです。評価の段階を残すかやめるかにかかわらず、この運用が先にあるかどうかで、制度の変更の結果は大きく違ってくるでしょう。

人事評価をなくす前に確認しておきたい5つのこと

ノーレイティングに移る前に、次の5つを確認しておくことをおすすめします。どれかに「いいえ」が付くなら、そこを整えるほうが先です。

• 処遇の差を、評価の段階を使わずに説明できるか。昇給や賞与の原資をどう配るかは、ノーレイティングでも決めなければなりません。上司の判断で配るなら、その判断の根拠を本人に説明する決まりが要ります。
• 上司が、部下の仕事を実際に見ているか。ノーレイティングでは、上司の観察と判断の比重が大きくなります。部下の仕事の中身を見る機会がない上司が多いなら、上司と部下の組み合わせや、仕事の見える形を見直すことが先になります。
• 等級ごとの基準が、仕事の言葉で書かれているか。評価の段階をやめても、「この等級に期待する仕事の状態」は残ります。基準がないまま段階だけをなくすと、上司の好みで処遇が決まっているように見えてしまいます。
• 上司と部下が、期の途中に評価の見通しを話しているか。今、評価の話が期末の面談にしか出ていないなら、制度を変えたときに、部下が自分の仕事をどう見られているかを知る機会が減ってしまうおそれがあります。
• 部下が、処遇に納得できないときの相談先があるか。評価の段階という手がかりがなくなる分、説明と相談の窓口は、今より厚く用意する必要があります。労働条件に関わる変更なので、就業規則と人事の担当の確認を経て進めてください。

人事評価の廃止の進め方：段階づけをやめる前に、普段の面談を整える

進め方は、評価の段階づけをやめる作業を最後に置き、上司と部下の面談の運用を先に始める順番をおすすめします。1つの期で一気に切り替えるより、次のような順で進めるほうが、現場に無理がかかりにくいでしょう。

1. 何のために評価の段階づけをやめるのかを、経営と人事で一文にします。「期末の作業を減らすため」と「上司と部下の会話を増やすため」では、設計が変わります。
2. 処遇の決め方を、段階に頼らずに設計します。原資の配り方、上司の判断の根拠を本人に説明する決まり、納得できないときの相談先までを文書にします。
3. 等級ごとの基準は残し、仕事の例に置き換えた文書を評価者と部下の双方に配ります。
4. 段階づけをやめる1つ前の期から、上司が月に1回ほど、基準を一緒に見ながらその時点での見通しを部下に伝え、部下の見方を聞く面談を始めます。この期は、まだ従来の評価もつけます。
5. 一部の部署で試し、上司と部下の双方に、その面談があったかどうかを尋ねます。面談の記録の中身を人事が読む形にはしません。
6. 評価の段階づけをやめ、処遇の決め方と相談先を全員に説明します。1年後に、処遇の説明に納得できなかった人の声を集めて見直します。

人事が上司に、切り替える前の期の運用を説明する言い方の例です。

人事が社員全員に、評価の段階づけをやめることを説明する言い方の例です。

上司が部下に、評価の段階がなくなったあとの面談で見通しを伝える言い方の例です。倉庫で在庫管理を担当している部下との面談を例にします。

部下の側から、制度が変わったあとに尋ねられることの例です。

人事評価をなくすことについて、おすすめしないこと

おすすめしないのは、評価の段階づけをやめることだけを先に行い、処遇の説明と面談の運用を後回しにすることです。

• 段階づけをやめただけで、処遇の決め方が上司の頭の中にある。ノーレイティングでも、処遇の差は残ります。根拠を説明する決まりがないと、部下から見た処遇は、理由の見えない差になります。
• 「評価をなくす」を「評価の話をなくす」と受け取る。段階をなくしても、上司が部下の仕事をどう見ているかを伝える機会は、むしろ増やす必要があります。評価の話を避ける形にしないでください。
• 面談の回数や実施率を、上司の目標にする。KAKEAIは、面談の実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。回数が目標になると、面談は行うこと自体が目的になり、仕事の次の一歩につながる中身から離れていきがちです。
• 人事が面談の記録の中身を読んで、運用を点検する。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むこともおすすめしません。運用が回っているかは、上司と部下の双方に、期の途中に評価の話をする面談があったかを尋ねて確認します。
• 他社がやめたから、やめる。ノーレイティングに移った会社と自社では、上司の数、部下の仕事の見えやすさ、処遇の原資の配り方が違います。前の章の5つを確認したうえで、自社の答えを出してください。

人事評価をなくしたあとに、うまくいっているかを振り返る

ノーレイティングがうまく回っているかどうかは、期末の作業が減ったかではなく、上司と部下の間で評価の話がどう動いているかを振り返るとわかります。

• 部下が、自分の仕事を上司がどう見ているかを、期の途中に聞く機会があったでしょうか。
• 上司は、処遇の差の根拠を、評価の段階ではなく自分が見た仕事の事実で説明できたでしょうか。
• 基準の文言を、部下それぞれの仕事の状態に置き換えて話せていたでしょうか。
• 処遇の説明に納得できなかった人が、相談先を知っていて、実際に相談できたでしょうか。
• 面談のあとに、来期に向けて何を変えるかが、上司と部下の間で言葉になっていたでしょうか。

期の途中に部下が上司の見方を聞く機会がなかったなら、段階づけをやめた分だけ、部下が自分の評価を知る機会が減っている可能性があります。次の期は、月に1回、評価の見通しを話す面談の予定を上司と部下が一緒に入れるところから始めてみてください。