上司の方へ評価の面談

エンジニアやコンサルの評価面談の進め方

更新日 2026年10月25日株式会社KAKEAI

先に答え

エンジニアやコンサルタント、客先に常駐するSESのエンジニアの評価面談は、上司が本人の仕事を日常的に見ていないことを前提に進めます。面談の前に、本人の仕事を見ている人（客先のリーダーなど）から話を聞き、面談の前半は上司が知らない仕事を本人から聞く時間にします。見ている人から聞いた話は、本人の前で確認してから評価の材料にします。KAKEAIの1万人調査では、面談が行動につながらない理由として「時間やコストの制約で動けない」を挙げた人が15.4%いました。面談のあとに動けない理由として、本人の裁量の外にある事情を挙げる人がいる、という結果です。評価でも、本人が選べたことと選べなかったことは分けて見ることをおすすめします。

資料ダウンロードデモを見る（詳細説明のご予約）デモを見る

数字で見る

面談が行動につながらない理由として、時間やコストの制約や、裁量や権限がないことを挙げた人がいました。面談のあとに動けない理由として、本人の裁量の外にある事情を挙げる人がいる、という結果です。一方、上司と会う回数が少なくても、面談が次の行動につながっている人は、面談が成果につながっていると感じている割合が高くなっています。客先やプロジェクトの都合で動けなかったことは本人の行動と分けて見たうえで、会う回数が少ない上司も、面談のあとに二人が何をするかを決めておくことをおすすめします。

15.4%: 1万人調査; 面談が行動につながらない理由（5つまで選択）として、「時間やコストの制約で動けない」を選んだ人の割合; 尋ねた相手は、面談が行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えた人です。「裁量や権限がなくできない」を選んだ人は9.4%でした。本人の裁量の外にある事情を、面談のあとに動けない理由として挙げる人がいる、という結果です。
52.8%: 1万人調査; 面談が2か月に1回より少なく、面談が行動につながっている人のうち、成果を実感している人の割合; 週1回以上面談している人でも、面談が行動につながっていない人では12.7%でした。面談の回数が少なくても行動につながっている人のほうが、回数が多くても行動につながっていない人より、成果を実感している割合が高いという結果です。

1万人調査は、職種別には集計していません。数字は、上司と定期的に面談している会社員全体の回答で、エンジニアやコンサルタントだけの数字ではありません。行動につながらない理由は、面談が行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に尋ねたものです。

出典：株式会社KAKEAI「1on1実態調査」（N=10,000、2026年5月実施、インターネット調査）

この調査は、上司と定期的に面談をしている会社員1万人に、面談を受ける立場での実感を尋ねたものです。

エンジニアやコンサルの評価面談で共通する難しさ：上司が本人の仕事を見ていない

エンジニア、客先に常駐するSESのエンジニア、コンサルタントの評価面談に共通する難しさは、評価する上司が本人の仕事を日常的に見ていないことです。客先の現場、プロジェクトの中、技術の中身は、上司の席からは見えません。進め方を変える理由は、職種の違いそのものではなく、本人の仕事を日常的に見ている人が上司ではないことにあります。

職種・働き方	本人の仕事を日常的に見ているのは誰か	評価面談で起きやすいこと
客先に常駐するエンジニア（SES）	客先の担当者、現場のリーダー	上司は月次の報告書と客先の感想だけで評価する。本人の技術の工夫や、客先の都合で動けなかった事情が見えない
社内のエンジニア	チームのリーダー、コードを確認する同僚	上司が技術の中身を判断できない。「障害が起きなかった」のような成果が、評価の材料として見えにくい
コンサルタント	プロジェクトのマネジャー（評価者とは別の人）	プロジェクトごとに見ている人が変わる。配属されたプロジェクトの難しさで、成果の見え方が左右される

どの場合も、上司の手元にあるのは、本人からの報告と、見ている人からの間接の情報です。評価面談の進め方は、この2つの情報を本人のいる場で突き合わせる形にします。

もう1つ、共通する注意点があります。客先やプロジェクトの都合で、本人の裁量では動けないことが起きやすい働き方だということです。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談が行動につながるのは半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、行動につながらない理由を尋ねています（5つまで選択）。「時間やコストの制約で動けない」を選んだ人は15.4%、「裁量や権限がなくできない」を選んだ人は9.4%でした。つまり、時間やコストの制約や権限がないことといった本人の裁量の外にある事情を、面談のあとに動けない理由として挙げる人がいる、ということです。面談についての数字ですが、評価で「行動」を見るときも、本人が選べたことと客先やプロジェクトの都合で選べなかったことを分けて見ることをおすすめします。

評価面談の前に、上司が見ていない期間の材料をどう集めるか

評価面談の前に、上司は本人の仕事を見ている人から話を聞きます。あわせて、本人にも「私が知らない仕事を教えてほしい」と伝えておくことをおすすめします。見ている人から聞いた話は、本人のいない場で評価を決めるためではなく、面談で本人と一緒に確認するための材料です。

以下では、客先に常駐して業務システムの運用保守を担当し、月に1回のリリース作業を受け持っているエンジニアの評価面談を例にします。

上司が、客先の現場のリーダーに尋ねる言い方の例です。

○○さんの今期の仕事について、評価の参考にさせていただきたく、お時間をいただけますか。月次のリリース作業で、助かっている点と、気になっている点があれば教えてください。
伺った内容は、本人との面談で本人にも伝えたうえで使います。本人に伝えることを前提に、お話しいただけますか。

上司が、面談の前に部下に伝える言い方の例です。

来週の評価面談の前に、1つお願いがあります。私は現場を直接見ていないので、今期の仕事で私が知らないものを、3つほど挙げておいてもらえますか。
現場のリーダーの△△さんにも、今期の仕事について伺いました。その内容は面談でそのまま伝えるので、違うところがあれば言ってください。

エンジニアやコンサルの評価面談の進め方：客先に常駐するエンジニア（SES）の例

評価面談は、上司が見ていなかった期間の仕事を本人から聞く時間を前半に置き、後半で上司の考えを理由と一緒に伝える順で進めます。見ていない上司が先に評価を言うと、本人は「何を見てその点になったのか」から話を始めることになります。

上司が見ていなかったことを、先に認めます。

今期は現場に行けた回数が少なく、○○さんの仕事を直接見られていません。だから今日は、まず○○さんから話を聞く時間を取りたいと考えています。

本人が挙げた仕事を、技術の中身まで聞きます。わからない言葉は、その場で尋ねます。

月次のリリースで、手順書を見直したと聞きました。どこを、どう変えたのかを教えてもらえますか。
その変更で、作業の時間や差し戻しは、どう変わりましたか。私は技術の細かい部分には詳しくないので、意味がわからないところは聞き返します。
障害が起きなかった月が続いていますね。起きなかったのは、何をしていたからだと○○さん自身は考えていますか。

見ている人から聞いた話を、本人に伝えて確認します。

△△さんからは、夜間の切り替え作業で、客先の担当者が不在のときに一人で判断して進めてくれた、と伺いました。あのときの状況を、○○さんの側からも教えてもらえますか。
一方で、7月のリリースで手戻りがあったことは、△△さんも気にされていました。何が起きていたのかを、教えてください。

本人の裁量で選べたことと、客先の都合で選べなかったことを分けます。

7月の手戻りは、客先の仕様の確定が遅れたことが大きいと私は受け取りました。○○さんが選べたことがあったとすれば、どこでしたか。
客先の都合で動けなかったことを、○○さんの行動の評価に含めるつもりはありません。ただ、遅れが見えた時点で私に一報があれば、客先との調整を私が引き受けられたと思います。来期は、それをお願いしたいです。

上司の考えを、評価シートの項目に沿って、理由と一緒に伝えます。

評価シートの「安定した運用」の項目を、一緒に見てもらえますか。私は、今期はAだと考えています。理由は、手順書の見直しで作業時間が短くなり、障害のない月が続いたことです。
「報告・連携」の項目は、今のところBだと考えています。7月の遅れが見えた時点で客先との調整を一緒に始められていれば、手戻りを小さくできたと考えているからです。○○さんは、どう感じていますか。
今日うかがって、私が知らなかった仕事が2つありました。評価を出す前に、もう一度考え直します。金曜日までにお伝えします。

コンサルタントの評価面談で、エンジニアと違うこと

コンサルタントの評価面談で違うのは、本人の仕事を見ている人（プロジェクトのマネジャー）が期の途中で入れ替わることと、配属されたプロジェクトの難しさで成果の見え方が左右されることです。進め方の骨格は同じですが、次の2つを足します。

1つは、プロジェクトのマネジャーから聞いた評価を、本人の前で、プロジェクトごとに分けて伝えることです。まとめて「概ね良い評価でした」と言うと、本人はどの仕事が評価されたのかがわかりません。

春の業務改革のプロジェクトでは、マネジャーの□□さんから、現状分析の資料の質について高い評価を伺いました。どの資料のことか、○○さんは思い当たりますか。
秋のプロジェクトでは、お客様との打ち合わせでの説明について、もう少し簡潔にという意見がありました。○○さん自身は、あの打ち合わせをどう振り返っていますか。

もう1つは、配属の運不運を、本人の行動と分けて話すことです。難しいプロジェクトに入って成果が出にくかった場合と、本人の進め方に課題があった場合は、別の話です。

秋のプロジェクトは、着任の時点で既に遅れていたと聞いています。その中で○○さんが変えられたことと、変えられなかったことを、分けて教えてもらえますか。
配属は私たちの側の判断なので、プロジェクトの難しさそのものは○○さんの評価に含めません。その状況で○○さんが何を選んだかを、一緒に振り返りたいです。
来期の配属については、○○さんの希望も聞いたうえで、私から会社に伝えます。ただ、配属を約束することは、私の立場ではできません。

会う回数が少ない上司が、期の途中にできること

客先常駐やプロジェクト配属で部下と会う回数が少ない上司でも、面談が次の行動につながる形になっていれば、面談の価値は保てます。

1万人調査では、上司との面談が2か月に1回より少ない人でも、面談がそのあとの行動につながっている人の52.8%が、「面談が成果につながっている」と感じていました。一方、週1回以上面談している人でも、行動につながっていない人では12.7%です。つまり、面談の回数が少なくても行動につながっている人のほうが、回数が多くても行動につながっていない人より、成果を実感している割合が高いという結果です。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、上司と部下の面談は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。常駐やプロジェクト配属の上司は、見る機会が限られる分、月に1回でも本人の仕事の中身を聞く時間を持つことをおすすめします。そのうえで、面談の終わりに、次の面談までに二人がそれぞれ何をするかを決めておきます。

月に1回のオンラインの面談で、上司が話す言い方の例です。

今月の作業で、一番手間がかかったのはどこでしたか。私が客先と調整したほうが早いことがあれば、言ってください。
評価の時期ではありませんが、今の時点での私の考えを伝えておきます。「安定した運用」の項目は、今のところ「期待通り」に当たると考えています。
次の面談までに、私は客先の担当者に来期の体制の予定を確認しておきます。○○さんは、手順書の見直しの続きを進めるということで、合っていますか。

エンジニアやコンサルの評価面談で、おすすめしないこと

おすすめしないのは、見ていない上司が、見ている人の言葉か本人の自己評価のどちらかを、そのまま点にすることです。

客先やプロジェクトのマネジャーの評価を、そのまま点にする。見ている人の言葉は大事な材料ですが、本人のいる場で確かめずに点にすると、本人は誰の何を根拠に評価されたのかがわかりません。
技術がわからないからと、本人の自己評価をそのまま点にする。技術の中身がわからなくても、何をどう変えて何が起きたのかは聞けます。聞かずに自己評価の点をそのまま使うと、上司の評価ではなくなります。
見ている人から聞いた話を、本人に伏せたまま評価に使う。伏せられた材料で評価されたと知ったとき、本人は上司と見ている人の両方に話しにくくなります。
客先やプロジェクトの都合で動けなかったことを、本人の行動として低く見る。本人が選べたことと選べなかったことを分けずに評価すると、本人は次に何を変えればよいのかがわかりません。
技術の話を避けて、姿勢や態度の話だけにする。上司が技術の話を避けると、本人の仕事の中身は評価の場に出てきません。わからないところは、その場で聞き返してください。

エンジニアやコンサルの評価面談がうまくいったかを、どこで見るか

評価面談がうまくいったかどうかは、本人が点に納得した様子を見せたかではなく、面談で何が新しく出てきたかと、そのあとの二人の動きで振り返ります。

面談で、上司が知らなかった仕事が本人から出てきたでしょうか。
見ている人から聞いた話を、本人の前で確かめられたでしょうか。
本人が選べたことと、客先やプロジェクトの都合で選べなかったことを、二人で分けて話せたでしょうか。
次の面談までに二人がそれぞれ何をするかが、面談の終わりに決まっていたでしょうか。

上司が知らなかった仕事が本人から出てきていなければ、次の面談は「私が知らない仕事を教えてください」から始めてみてください。

この場面で、Kakeai AI 1on1 でできること

Kakeai AI 1on1 は、上司と部下の1on1の準備・会話・ふりかえり、そして日常の仕事の場面で、お二人のこれまでの1on1を踏まえた具体的な支援を届ける AI です。

評価の結果や理由をどう切り出すか、面談で話したことを次の半年にどうつなげるかに迷うときに、Kakeai AI 1on1では次のことができます。

評価の話の前に、「メンバーに伝えたいこと」で。

評価の理由を、人ではなく出来事の言葉で伝える準備を、面談の前にしておけます。

次の1on1のカードの「メンバーに伝えたいこと」に入力して「保存する」をクリックすると、ご自身向けの「1on1前のAIアドバイス」が、入力した内容とこれまでの1on1、選ばれたテーマを踏まえて書き直され、どの話の流れの中で切り出すとよいかが示されます。入力した内容は部下の画面には表示されず、部下向けのアドバイスにも使われません。

評価の話をする1on1が始まったとき。

部下がこの面談に何を期待しているかを二人で確かめてから話を始められ、面談の中で決めた次の一歩は、担当と期限と一緒に「MOVE」（1on1で決めた次の一歩と目標の一覧の画面）に残ります。

開始直後に、Kakeai AIのメッセージ欄に、準備されたテーマと、部下が選んだ期待する対応、前回決まった次の一歩が示されます。会話の中から次に取り組むことが出てくると、次の一歩の候補として担当と期限が埋まり、お二人のどちらからも「決定する」で決められます。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

…準備されたテーマは「今後のキャリア」×「話を聞いてほしい」と「次世代コントローラの海外展開（10月量産）」×「一緒に考えてほしい」の2つです。藤本さん、いかがでしょう？

評価の話をした1on1を終えたとき。

評価の話をした場面での自分の関わりと、次の1on1で置く一言を、その回の実際の場面をもとに振り返れます。

履歴のカードの「1on1後のAIアドバイス」に、ご自身向けの「今回よかった点」と「次の1on1や日常へ向けて」が表示されます。その回の実際の場面と発言をもとに書かれ、部下の返事が短く止まった場面があった回は、次の1on1で置く一言の案が添えられることがあります。「メンバーに伝えたいこと」を入力していた回は、それに触れられたかも振り返ります。

表示の例（テスト用の1on1で、実際に作られた表示です。人名・社名・案件は架空です）

「今回よかった点」の一部「…今日の会話で目立ったのは評価シートの場面です。…評価シートの記入状況を確認したことで、小野寺さんが一人で抱えていた事情が出てきた場面です。…」。「次の1on1や日常へ向けて」の一部「…次回、業務の確認に入る前に「最近、どう?」と一言置いてみると、小野寺さんが自分から話す余地が生まれます。…」

1on1の実態を1万人のデータで見たい方は、無料のレポートをお受け取りください。

無料のレポートを受け取る

ご利用企業累計600社以上／1on1実施累計300万回以上（2020年から）

無料の資料

この手引きの数字のもとになった、1万人調査のレポート

1on1の踊り場から脱却するヒント：1万人調査が解明した、形骸化を超える構造（全43ページ・PDF）

1万人のデータで見る、1on1の頻度・時間・場所・話題の実態
成果・成長の実感を左右するもの（実施理由・上司への期待・困りごと・行動への接続）
明日の1on1からできること（前・最中・直後・日常の4つの場面と、具体的な声のかけ方）

画面を見ながら説明を聞きたい方は、30分のオンライン説明をご予約いただけます。

デモを見る（詳細説明のご予約）デモを見る

よくある質問

客先に常駐しているSESのエンジニアの評価面談は、どう進めればよいですか。

客先に常駐しているエンジニアの評価面談は、上司が本人の仕事を直接見ていないことを先に認め、前半を本人から仕事を聞く時間にして進めます。面談の前に客先の現場のリーダーから話を聞き、その内容は本人の前で確かめます。客先の仕様の確定の遅れなど、本人の裁量の外で起きたことは、本人の行動の評価とは分けて扱います。上司の考えは、評価シートの項目に沿って、理由と一緒に伝えてください。

技術がわからない上司は、エンジニアの評価面談で何を聞けばよいですか。

技術の中身がわからない上司でも、エンジニアの評価面談では「何を、どう変えたのか」「それで作業時間や差し戻しはどう変わったのか」「障害が起きなかったのは何をしていたからか」は聞けます。わからない言葉は、その場で聞き返してください。技術の話を避けて姿勢や態度の話だけにすると、本人の仕事の中身が評価の場に出てきません。本人の自己評価をそのまま点にするのではなく、聞いたうえで上司の考えを伝えます。

コンサルタントの評価面談で、プロジェクトのマネジャーの評価はどう扱えばよいですか。

コンサルタントの評価面談では、プロジェクトのマネジャーから聞いた評価を、本人の前で、プロジェクトごとに分けて伝えることをおすすめします。「概ね良い評価でした」とまとめると、本人はどの仕事が評価されたのかがわかりません。あわせて、配属されたプロジェクトの難しさと、その中で本人が選んだ進め方は分けて話します。配属は会社の側の判断なので、難しさそのものは本人の評価に含めないと伝えてください。

部下と会う回数が少ない上司でも、評価面談はうまくできますか。

部下と会う回数が少ない上司でも、面談が次の行動につながる形になっていれば、面談の価値は保てます。KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が2か月に1回より少ない人でも、面談が行動につながっている人の52.8%が成果を実感していました。週1回以上でも行動につながっていない人では12.7%です。月に1回でも本人の仕事の中身を聞き、面談の終わりに次の面談までに二人が何をするかを決めておくことをおすすめします。

客先の都合で成果が出なかったエンジニアを、どう評価すればよいですか。

客先の都合で成果が出なかった場合は、本人が選べたことと、選べなかったことを分けて評価することをおすすめします。客先の仕様の確定の遅れのように、本人の裁量の外で起きたことは、本人の行動の評価には含めません。面談では「その状況で選べたことがあったとすれば、どこでしたか」と尋ね、選べたことだけを行動の評価に含めてください。あわせて、遅れが見えた時点で上司に一報があれば上司が客先との調整を引き受けられる、と伝えておくと、次に同じことが起きたときに二人で動けます。

出典と、この数字を引用するときの書き方