人事評価の基準やルールの決め方

人事評価の基準やルールを決めるとは、何を決めることか

人事評価の基準やルールを決めるときに決めることは、評価の軸と文言だけではありません。段階の定義・重み・評価者と調整会議の進め方・時期・本人への開示・異議の受け方までを、1つのルールとして決めます。文言に時間をかけても、期の途中に上司と部下が基準を見る機会がなければ、期末の評価は記憶と印象に頼ることになりがちです。基準の文言と、その基準をいつ誰がどう使うかの決まりを、一緒に決めることをおすすめします。

表の「決めるときに抜けやすいこと」は、どれも、基準を上司と部下が一緒に使えるかどうかに関わることです。評価の基準は、期末に点をつけるための物差しであると同時に、期の初めから上司と部下が同じものを見るための文書でもあります。この2つ目の役割を前提にすると、文言は、評価者だけが読める言葉ではなく、部下が読んで自分の仕事に当てはめられる言葉で書くことになります。

評価基準の軸（ディメンション）の決め方：成果・行動・能力をどう置くか

評価の軸は、成果（何ができたか）、行動（どう進めたか）、能力（何ができるようになったか）の3つで組まれることが多いでしょう。3つのうち、成果の軸は仕事の結果として見えますが、行動と能力の軸は、上司が本人の仕事の途中を見ていなければ評価できません。軸を決めるときは、その軸をどの仕事のどの場面で見るのかを、軸の定義に書いておくことをおすすめします。

能力の軸に近い話が、上司と部下の間でどのくらい話されているかを見てみます。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で「スキルや力の向上」の話をしている人は22.2%でした（複数回答）。「具体的な仕事」の話をしている人は76.7%、「人事評価」の話をしている人は43.4%です。つまり、仕事そのものや評価の話はしていても、力を伸ばす話まではしていない人のほうが多い、ということです。

面談の時間の使い方でも同じ傾向があります。1万人調査では、面談の時間のうち「スキルや力の向上」の話が占める割合は、回答者の答えの平均で4.3%でした。「具体的な仕事」の話は47.2%、「人事評価」の話は14.0%です。面談についての数字ですが、評価の軸に「能力」を置いても、その軸に当たる話に普段の面談で使われている時間は短いと考えられます。一方、「スキルや力の向上」の話をしている人の39.6%は「面談が成果につながっている」と感じていて、していない人では29.7%でした。力の話をしている人のほうが、面談の成果を実感している割合は高いという結果です。

能力や行動の軸は、基準に書くだけでは評価の材料がたまりにくいと考えられます。軸の定義に「どの仕事の、どの場面で見るか」を書き、期の途中の面談でその場面を話題にする決まりとセットにすることをおすすめします。

たとえば、物流倉庫で出荷作業を担当する人の場合、3つの軸を出荷作業の例で書くと次のようになります。

KAKEAIは、仕事は成果に対してクリアしなければならないものであると同時に、成長にとっての具体的な材料でもあると考えています。成果の軸と能力の軸は、別々の物差しというより、同じ出荷作業を2つの面から見るものです。基準の文言も、成果と能力を別の言葉で書くより、同じ仕事の例の中で書き分けるほうが、上司も部下も使いやすくなります。

人事から評価者に、軸を部署の仕事の例で書くことを頼む言い方の例です。

評価のルールで決めておきたい、期の途中の使い方

評価のルールには、期末の手順だけでなく、期の初めと途中に上司と部下が基準をどう使うかを書いておくことをおすすめします。基準を期末に初めて見る形では、本人は何を見られていたのかを、結果と一緒に知ることになります。

• 期初：基準の例を、上司と部下が一緒に読む。部署ごとの仕事の例を見ながら、今期のこの人の仕事ではどの状態が「期待通り」に当たるかを二人で確認します。
• 期中：月に1回、その時点での見通しを上司の考えとして伝える。評価の確定ではなく、「今のところ私はこう考えている」という話です。
• 中間：上司が知らない仕事を本人に尋ねる。評価者が知っているのは、見た仕事と報告を受けた仕事だけです。
• 期末：自己評価を聞いてから、上司の考えと理由を伝える。調整があった場合は、どこまでが上司の考えでどこからが調整かを分けて伝えます。

上司が、期初に部下と基準を読むときの言い方の例です。

期の途中に、上司が見通しを伝えるときの言い方の例です。

部下の側から、基準について上司に尋ねる言い方の例です。

評価の基準やルールを決めるときに、おすすめしないこと

おすすめしないのは、項目を増やして評価を細かくすることと、普段の面談の記録を評価の材料にするルールにすることです。

• 軸や項目を増やす。項目が多いほど上司が見ていない項目が増え、見ていない項目の点は印象で決まりがちです。逆に、全社の文言だけで粗く書くと、何を見るかが評価者ごとに変わります。見られる場面が決まっている項目に絞るほうが、評価の根拠を示しやすくなります。
• 能力の軸を、人柄の言葉で書く。「協調性」「積極性」のような言葉は、人によって読み方が違い、本人も何を変えればよいのかがわかりません。「不一致に気づいたらすぐに知らせる」のように、行動の言葉で書きます。
• 1on1の記録を、人事が評価の材料として読むルールにする。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。読まれる前提の面談では部下が話す中身が変わり、かえって上司が評価の根拠にできる材料が減りかねません。
• 基準を評価者にだけ配る。本人が知らない物差しで測ると、結果を聞いたときに本人は根拠をたどれません。
• 1on1の実施率を、管理職の評価の項目にする。KAKEAIは、実施率を管理職の目標にすることもおすすめしません。回数は数えられますが、面談の中で基準が使われたかどうかは、回数には表れないからです。

決めた基準やルールが使われているかは、何を見ればわかるか

基準やルールが使われているかどうかは、評価シートの提出率ではなく、期の途中のやり取りを振り返るとわかります。

• 期初の面談で、上司と部下が基準の例を一緒に読んでいたでしょうか。
• 行動や能力の軸について、上司が「どの場面で見るか」を部下に伝えていたでしょうか。
• 期の途中に、その時点での見通しが上司の考えとして言葉になっていたでしょうか。
• 期末の面談で、上司と部下が根拠にした仕事として、同じものを挙げていたでしょうか。

期初の面談で基準の例を一緒に読むことができていなければ、来期は基準の文言を直すより先に、部署ごとの仕事の例を作るところから始めてみてください。