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相対評価と絶対評価の違い
先に答え
相対評価と絶対評価の違いは、評価を決めるときに何と比べるかにあります。相対評価は、同じ部署や等級の人どうしを比べて順位や分布で決める方式で、各段階の人数が決まっている場合があります。絶対評価は、他の人と比べず、決められた基準に照らして一人ずつ決める方式です。2つを組み合わせている会社もあるので、自分の会社の方式は人事の担当に確認してください。どちらの方式でも、部下が知りたいことは3つです。自分の仕事が基準のどこに届いているか、上司がそれをどう見ているか、結果のうちどこまでが上司の考えでどこからが調整かです。上司は、最初の2つを期の途中から自分の考えとして伝え、3つ目は結果を伝えるときに分けて話すことをおすすめします。
相対評価と絶対評価の違い： 何と比べて評価を決めるか
相対評価と絶対評価の違いは、評価を決めるときに何と比べるかにあります。相対評価は、同じ部署や同じ等級の人どうしを比べて順位や分布で決める方式で、各段階の人数が先に決められている場合があります。絶対評価は、他の人と比べず、決められた基準に照らして一人ずつ決める方式です。どちらを使うか、どう組み合わせるかは会社の制度で決まっていて、上司が選ぶものではありません。
| 項目 | 相対評価 | 絶対評価 |
|---|---|---|
| 何と比べるか | 同じ集団の中の他の人 | 決められた基準 |
| 評価の | 順位や | 基準の |
| 全員が | 全員を | 全員が |
| 上司の | 調整で | 上司の |
実際には、一次評価は絶対評価でつけ、処遇に反映する段階で分布を調整する、というように2つを組み合わせている会社もあります。「うちは絶対評価です」と言われても、最終の結果に人数の枠がかかっている場合があります。上司も部下も、どの段階で何が行われているかを、人事の担当に確認しておくとよいでしょう。
相対評価と絶対評価のメリットとデメリット
相対評価と絶対評価のどちらにも、向いている場面と、注意したい点があります。どちらが優れているかより、自分の会社の制度がどちらで、どこに注意が要るかを知ることのほうが、評価を受ける側にも評価する側にも役に立ちます。
相対評価には、処遇の原資を配りやすい、評価者による甘い・辛いの差が結果に出にくい、という利点があります。一方で、部下から見ると、自分の仕事が基準に届いていても、他の人との比較で段階が下がることがあります。上司から見ると、自分の考えと最終の結果が別になることがあり、「私はAだと考えていたが、結果はB」という説明をしなければならない場面が出ます。
絶対評価には、基準に照らして一人ずつ説明できる、他の人の結果に左右されない、という利点があります。一方で、基準の文言をどう読むかが評価者に任されるので、評価者ごとの甘い・辛いの差が結果に出やすくなります。全員の評価が高い段階に集まり、処遇の原資と合わなくなることもあります。
どちらの方式でも、部下が知りたいことは変わりません。自分の仕事がどの基準のどこに届いていて、上司がそれをどう見ているか、そして結果のうちどこまでが上司の考えで、どこからが調整かの3つです。
自分の会社が相対評価か絶対評価かを、 どう見分けるか
自分の会社の方式は、評価制度の資料や就業規則に書かれていることが多いので、まずそこを確認します。書かれていないときや、読んでもわからないときは、人事の担当に尋ねるのが確かです。面談で上司に尋ねることもできますが、上司も制度の全体を知らされていない場合があります。
人事に尋ねるときの言い方の例です。
- 評価の方式について確認したいです。各段階の人数は、あらかじめ決まっているのでしょうか。
- 一次評価のあとに調整があると聞きました。調整は、人数の枠に合わせるためのものか、評価者の間で基準の解釈をそろえるためのものか、教えていただけますか。
- 評価の結果に調整があった場合、どこまでが評価者の考えで、どこからが調整かを本人に伝える決まりはありますか。
見分ける手がかりは、次の3つです。
- 評価の資料に、各段階の割合や人数の目安が書かれているなら、相対評価の要素があります。
- 「期待通り」「期待を上回る」のような言葉で段階が定義され、人数の記述がないなら、絶対評価の要素が強いと考えられます。
- 一次評価と最終評価が別の欄になっているなら、その間に調整が入っている可能性があります。調整の目的が人数の枠に合わせることか、評価者の間で基準の解釈をそろえることかは、人事に確認します。
相対評価と絶対評価で、 上司と部下の面談の話はどう変わるか
どちらの方式でも、面談で上司が伝えるのは、基準に照らした自分の考えと、その根拠です。違うのは、結果と自分の考えがずれたときの説明の仕方です。以下では、法人向けの新規開拓（新規のお客様への訪問と受注）を担当している部下との面談を例にします。
KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と2〜3か月に一度面談している人のうち、面談で人事評価の話をしている人は54.7%でした。つまり、2〜3か月に一度会っている上司と部下でも、評価の話が面談に出ている人は半分を少し超える程度だということです。面談についての数字ですが、評価の話が面談に出ていなければ、基準に照らした上司の考えを部下が期の途中に聞く機会もないことになります。方式の違いが上司と部下の間で問題になりやすいのは、上司の考えが期の途中で伝わっておらず、結果と上司の考えのずれを部下が期末に初めて知るときでしょう。
KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は、半年に一度の面談だけで済ませず、普段の面談で進めるものだと考えています。具体的な基準を上司と部下が一緒に見ながら、その時点での考えを話す、ということです。方式がどちらであっても、基準に照らした上司の考えは、期の途中から言葉にできます。
相対評価のときの、上司の言い方
相対評価では、上司は自分の考えと最終の結果を分けて伝え、結果が調整で変わる可能性があることを、期の途中から話しておきます。
- 今の時点での私の考えをお伝えします。新規開拓は、基準で言うと「期待を上回る」に当たると考えています。ただ、最終の結果は、課全体の中での調整が入るので、私の考えと同じにならないこともあります。
- 今期の評価の結果と、そこに至った経緯をお話しします。私自身の考えは、期の途中でお伝えしてきた通りAでしたが、各段階の人数に枠があり、今回はその調整で結果はBになっています。
- 調整で下がった分は、○○さんの仕事の中身が変わったからではありません。受注の件数と、新規のお客様への訪問の積み重ねについての私の見方は、期の途中にお伝えした通り変わっていません。
- 納得しにくい結果だと思います。評価に異議を申し立てる仕組みがあるかは、人事に確認してお伝えします。
絶対評価のときの、上司の言い方
絶対評価では、上司は基準の文言を部下の仕事に置き換えて説明し、自分の解釈を言葉にします。
- 評価シートの「新規顧客の開拓」の項目を一緒に見てもらえますか。この項目でAに当たるのは、私の確認なしで新規のお客様への提案を進められている状態だと、私は考えています。○○さんは、どう思いますか。
- 今期は、新規の訪問が目標を超えていた一方で、受注に至った案件が目標に届かなかったことから、私はBだと考えています。○○さんは、どう感じていますか。
- 私の基準の解釈が、ほかの課と違っている可能性はあります。その場合は調整で結果が変わることもあるので、変わったときは理由と一緒にお伝えします。
- 私の考え方に違和感があれば、遠慮なく教えてください。基準の解釈が外れていないかは、私からも人事に確認します。
部下の側から、 どちらの方式でも尋ねられること
- 今回の結果のうち、課長ご自身のお考えで決まった部分と、調整で決まった部分を、わかる範囲で教えていただけますか。
- 「期待を上回る」に当たるのは、新規開拓の仕事で言うとどんな状態でしょうか。来期に向けて知っておきたいです。
- 相対評価だと伺っていますが、私の仕事の中身についての課長のお考えは、今の時点でどのあたりでしょうか。
- 評価の方式について、私の理解が違っていたら教えてください。人事にも確認してみます。
- 次の面談で、その時点でのお考えを一度伺ってもよいでしょうか。途中で聞けると、何を変えればよいかが早くわかるので助かります。
相対評価と絶対評価について、 おすすめしないこと
おすすめしないのは、方式の違いを、結果の説明を省く理由にすることです。
- 上司が「相対評価だから仕方がない」で説明を終える。調整で結果が変わっても、部下の仕事の中身についての上司の考えは変わっていません。その考えを根拠と一緒に伝えることは、方式に関係なくできます。
- 上司が「絶対評価だから客観的だ」と言う。絶対評価でも、基準の文言をどう読むかは上司の判断です。自分の解釈を言葉にして、部下の見方を尋ねてください。
- 調整で結果が下がった理由を、部下と一緒に確かめないまま面談を終える。調整で結果が動くと、「相対評価では努力しても意味がない」と感じるのは自然なことです。上司は、仕事の中身についての自分の考えは調整で変わっていないことと、次の期に何を変えればよいかを根拠と一緒に伝えてください。
- 方式の良し悪しを、上司と部下の面談で議論する。制度の選び方は人事と経営が決めることで、面談の中では変わりません。制度への疑問は人事に伝え、面談では自分の仕事の評価と、来期に何を見るかに話を絞ります。
- 他の人との比較を、面談の中で具体的に話す。相対評価の会社でも、「○○さんはもっと受注している」のような比較は、部下が確かめられない情報です。基準と、本人の仕事の事実で話します。
評価の方式の違いが、 二人の間で問題にならなかったかを、 どこで見るか
相対評価か絶対評価かの違いが、上司と部下の間で問題にならなかったかどうかは、評価面談のあとに次の点を振り返るとわかります。
- 結果のうち、上司の考えで決まった部分と調整で決まった部分の区別が、二人の間で言葉になっていたでしょうか。
- 基準の文言を、新規開拓のような具体的な仕事の状態に置き換えて、二人で話せていたでしょうか。
- 期の途中に、上司の考えを部下が聞く機会があったでしょうか。
- 面談の話が、他の人との比較ではなく、本人の仕事の事実と基準で進んでいたでしょうか。
4つのうち最初の項目ができていなければ、次の面談では結果を伝える前に、自分の考えと調整の有無を分けて話すところから始めてみてください。
この場面で、Kakeai AI 1on1 でできること
Kakeai AI 1on1 は、上司と部下の1on1の準備・会話・ふりかえり、そして日常の仕事の場面で、お二人のこれまでの1on1を踏まえた具体的な支援を届ける AI です。
評価の基準や段階の意味を、普段の1on1で上司と部下が確かめたいときに、Kakeai AI 1on1では次のことができます。
普段の1on1の準備をするとき。
評価について話したことのうち、 まだ決まっていないことを、1on1を終える前に二人で確かめるきっかけができます。
「1on1の準備」でテーマを選び、「この1on1へのメモ」に、確かめたい評価の項目や段階の意味を書いておけます。テーマとメモはお相手の画面にも表示され、期待する対応は部下の側から選べます。1on1の実施中に「1on1実施中」の画面の右の列の下にある球体（Kakeai AI に話題を提案させるボタン）をクリックすると、その日の会話でまだ決まっていない話を挙げて、どうするかを確かめる一言が出ることがあります。
残り2分ほどです。今日話した「中間面談・評価」の件で、西村さんへプロジェクト対応分を伝える一歩がまだ期限未定のままです。いつまでに渡すかを一つ決めて終わりませんか。柳瀬さん、いかがでしょう？
普段の1on1で評価の話をしたとき。
評価の項目や書き方について二人で確かめたことを、 あとから二人とも同じ記録で見返せます。
Kakeai AIが会話の中身を、話のまとまりごとの見出しと要点に書き直し続け、終了時に確定したものがそのまま履歴になります。採点の口調を使わず、二人が話した事実の言葉で書かれ、お二人に同じ内容が表示されます。
課の進捗と面談シート 7月の中間面談シートについて、藤本さんがすでに書き始めており、上期の新規ゼロはそのまま書き、種をまいたと書くよう西村さんが伝えた。
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よくある質問
相対評価と絶対評価の違いは何ですか。
相対評価と絶対評価の違いは、評価を決めるときに何と比べるかです。相対評価は、同じ部署や同じ等級の人どうしを比べて、順位や分布で段階を決める方式で、各段階の人数が先に決められていることがあります。絶対評価は、他の人と比べず、決められた基準に照らして一人ずつ段階を決める方式です。一次評価は絶対評価で、処遇への反映の段階で分布を調整する、というように2つを組み合わせている会社もあります。
相対評価と絶対評価は、 どちらがよいのですか。
相対評価と絶対評価のどちらがよいかは、一概には言えません。相対評価は処遇の原資を配りやすく、評価者による甘い・辛いの差が結果に出にくい一方で、基準に届いていても他の人との比較で段階が下がることがあります。絶対評価は基準に照らして一人ずつ説明できる一方で、評価者ごとの基準の解釈の差が結果に出やすくなります。どちらの方式でも、上司が基準に照らした自分の考えを期の途中から部下に伝えているかどうかのほうが、部下の納得には関わると考えられます。
自分の会社が相対評価か絶対評価かは、 どうすればわかりますか。
自分の会社が相対評価か絶対評価かは、評価制度の資料や就業規則で確認できることが多く、書かれていないときは人事の担当に尋ねるのが確かです。手がかりは3つあります。各段階の割合や人数の目安が書かれていれば、相対評価の要素があります。「期待通り」のような言葉で段階が定義され、人数の記述がなければ、絶対評価の要素が強いと考えられます。一次評価と最終評価の欄が分かれていれば、その間に調整が入っている可能性があります。
相対評価で評価が下がったとき、 上司はどう説明すればよいですか。
相対評価で調整により部下の評価が下がったときは、上司は自分の考えと最終の結果を分けて伝えることをおすすめします。「私自身の考えは、期の途中でお伝えしてきた通りAでしたが、各段階の人数に枠があり、その調整で結果はBになっています」のように伝えます。調整で動いた部分と、部下の仕事の中身についての自分の見方は変わっていないことを、根拠と一緒に話してください。異議を申し立てる仕組みがあるかは、人事に確認して部下に伝えてください。
絶対評価なのに、評価者によって甘い辛いの差が出るのはなぜですか。
絶対評価で評価者によって甘い辛いの差が出るのは、基準の文言をどう読むかが評価者に任されているからでしょう。「期待通り」の線を頭の中でどこに引くかは評価者ごとに違い、期末に思い出せる仕事も違います。絶対評価だから客観的だとは言えません。上司は、基準の文言を部下の仕事の具体的な状態に置き換えて自分の解釈を言葉にし、部下の見方を尋ねることをおすすめします。会社として評価者の間で基準の解釈をそろえる方法は、人事の担当に確認してください。
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出典と、この数字を引用するときの書き方
出典：株式会社KAKEAI「1on1実態調査」（N=10,000、2026年5月実施、インターネット調査）
引用する際は、「出典：株式会社KAKEAI『1on1実態調査』（2026年）」と、このページのURLを明記してください。
このページのURL：https://kakeai.co.jp/guide/relative-vs-absolute-performance-evaluation
作成者と運営者
KAKEAIでは普段、「上司」「部下」という言葉を使っていません。このページでは、多くの方に伝わりやすいよう、一般的な呼び方として「上司」「部下」と書いています。
このページは、Kakeai AI 1on1 を提供する株式会社KAKEAIが、自社で実施した1万人調査と Kakeai AI 1on1 の利用データの集計をもとに作成したものです。
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