人事評価のマニュアルやガイドラインをどう整えるか

人事評価のマニュアル・ガイドラインに何を書くか：期末の手順だけでは足りない

人事評価のマニュアルやガイドラインは、評価シートの書き方、段階の定義、提出の期限といった期末の手順が中心になりがちです。期末の手順に加えて、2つの章を入れることをおすすめします。期の途中に評価者が何を見て何を部下に伝えるかの章と、評価を伝える面談の言い方の章です。部下にとっての面談の価値は、書式より上司のふるまいに関わっていると考えるためです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で困っていること（複数回答）として「決められた書式やフォーマットへの事前入力など準備の負担」を挙げた人は12.6%でした。この人たちのうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は32.8%で、回答者全体の31.9%と並んでいます。つまり、書式の負担を感じている人でも、面談の成果の実感は全体と変わらないということです。

1万人調査では、上司のふるまいについての困りごとのどれかを挙げた人は27.3%でした。上司のふるまいについての困りごととは、「上司の対応が期待するものと違う」「上司が以前会話したことを覚えていない」「上司の話が役に立たない」など5つの答えです。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は21.1%です。つまり、面談の成果の実感は、書式の負担を挙げたかどうかではほとんど変わらず、上司のふるまいに困っているかどうかで差がついているということです。

面談についての数字ですが、評価のマニュアルに当てはめるなら、書式を整える章だけを厚くしても、部下が感じている問題には届きにくいと考えられます。評価者が期の途中に部下の仕事をどう見て、見通しをどう伝え、期末にどう話すかを書いた章を、マニュアルの中心に置きます。

人事評価マニュアルの構成：期初・期中・期末・伝え方の4つの章

人事評価のマニュアルは、評価の1年を時期で分け、4つの章で組むとよいでしょう。評価者が、今の時期に何をするかを知りたいときに、その章を開けばよい形にします。

期末の章は、多くの会社のマニュアルに既にあるでしょう。一方で、期初と期中の章は、まだ整っていない会社も多いと思われます。期初の章には、基準の文言を自分の部署の仕事の例に置き換える手順を入れます。「主体的に業務を改善する」という基準が、システムの障害対応の仕事ではどんな状態を指すのかを、評価者が部下と話して決める手順です。期中の章には、月に1回ほど見通しを伝えることと、何を書き留めるかを入れます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は普段の面談で進めるものだと考えています。評価の話を半年に一度の面談だけで済ませず、具体的な基準を上司と部下が一緒に見ながら話す、ということです。マニュアルの期中の章は、この考えを評価者の手順にしたものです。

人事が評価者にマニュアルの使い方を説明する言い方の例です。

人事評価のガイドラインに入れる、面談の言い方の例

ガイドラインには、評価者がそのまま使える面談の言い方の例を、時期ごとに入れることをおすすめします。基準の文言や段階の定義だけでは、評価者は部下の前で何と言えばよいかに迷いがちです。以下は、システムの障害対応（問い合わせを受けて原因を調べ、復旧する仕事）をしている部下との面談を例にした、言い方の例です。

期初の面談で、基準を仕事に置き換える

期中の面談で、見通しを伝える

期末の面談で、結果を伝える

ガイドラインには、評価者が言ってはいけないことも書いておきます。評価の結果と処遇を約束する言葉（「この評価なら昇給は大丈夫です」）、人柄への評価（「真面目さが足りない」）、他の部下との比較（「○○さんはもっと早い」）の3つです。人柄への評価と他の部下との比較は、部下が次に何を変えればよいかを示しません。処遇の約束は、上司の一存では決められないことを約束する言葉になります。

部下向けの説明を、マニュアルと一緒に整える

評価者向けのマニュアルを整えるときは、部下向けの説明も一緒に作ることをおすすめします。評価は、上司と部下の両方が当事者です。部下の側も、基準の場所や自己評価の書き方、面談で何を聞けばよいかを知らなければ、マニュアルの通りに進める上司と話がかみ合いにくくなります。

部下向けの説明に入れたいのは、次の4つです。

• 等級ごとの基準と、それを仕事の例に置き換えた文（評価者向けの章と同じもの）。
• 自己評価の書き方。上司が知らない仕事と、自分がつけた点の根拠を書く欄だという説明。
• 期の途中で、評価の見通しを上司に尋ねてよいこと。
• 評価に納得できないときの相談先と、異議を申し立てる仕組みがあるかどうか。

部下が面談で使える言い方の例も、部下向けの説明に入れておきます。

人事評価のマニュアル作りで、おすすめしないこと

おすすめしないのは、マニュアルを厚くすることで評価の質を上げようとすることです。

• 書式と手順の章だけを詳しくする。KAKEAIの1万人調査では、面談の成果の実感は、書式に困っている人では回答者全体と並び、上司のふるまいに困っている人では全体より低くなっていました。書式の説明を増やしても、部下が困っていることの解決にはつながりにくいでしょう。
• 評価エラーの名前を並べて「注意しましょう」で終える。ハロー効果や中心化傾向の名前を覚えても、期末に記憶から点をつける形が変わらなければ、同じ偏りが入りやすいままです。名前の一覧より、期中に何を書き留めるかの手順を書くほうが、偏りを防ぐ助けになるでしょう。
• 言い方の例を、そのまま読む台本にする。台本の通りに読まれた言葉は、部下にもわかるものです。例は、言いにくい場面で参考にするものとして渡します。
• 部下の言動を記録して証拠を残す手順を書く。記録の目的を「評価者が見た事実と伝えたことを、自分で思い出すため」と書き、証拠集めの手順にしないでください。ハラスメントや体調など、会社の決まりとして記録が必要な場面は、人事に相談したうえで会社の決まりに沿う、と別に書きます。
• 人事がマニュアルの運用を、記録の中身を読んで点検する。KAKEAIは、人事が1on1の記録の中身を読むことをおすすめしません。マニュアルが使われているかは、人事が記録の中身を読むのではなく、評価者と部下の双方に、期初と期中の面談があったかを尋ねて確かめます。

人事評価のマニュアル・ガイドラインが使われているかを、どこで見るか

マニュアルが使われているかどうかは、提出の期限が守られたかではなく、期の終わりに評価者と部下の双方に次の点を尋ねるとわかります。

• 期の初めに、基準を自分の仕事の例に置き換えて話す面談があったでしょうか。
• 期の途中に、上司からその時点の評価の見通しを聞いた機会が、月に1回ほどあったでしょうか。
• 期末の評価面談で、評価の根拠を、上司と部下が同じ仕事の事実で説明できていたでしょうか。
• 部下向けの説明を読んで、自己評価と面談で何をすればよいかがわかったでしょうか。

期初と期中の面談がなかったという答えが多ければ、マニュアルは期末にしか開かれていないのでしょう。次の期は、期初の章の使い方を評価者に説明する機会から始めることをおすすめします。