1on1のガイドライン・マニュアル・教科書

1on1のガイドライン・マニュアルに書くこと：形は最小限に、始め方と終わり方を決める

1on1（上司と部下が1対1で定期的に行う面談）のガイドラインやマニュアルに書けるのは、頻度・時間・場所といった形と、毎回の始め方と終わり方です。このページは、その両方を1枚にまとめた手引きとして読めるように作りました。上司の立場でも、部下の立場でも、人事の立場でも、必要な章から読めます。

形の決まりは、最小限でかまいません。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、面談の頻度・時間・場所・話題と、面談が成果につながっていると感じるかどうかとの関係は小さなものでした。4つを合わせても、成果の実感の差のうち説明がつくのは5.4%です。つまり、形を細かく決めるだけで成果の実感が変わるとは考えにくい、ということです。

一方で、始め方と終わり方は、手引きに書く価値があります。1万人調査では、面談が「ほぼ毎回」そのあとの行動につながっている人は29.8%、「毎回」は9.4%で、最も多い答えは「半分くらいの回でそうなっている」の40.9%でした。毎回またはほぼ毎回つながっている人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は61.3%で、半分くらいの人では15.7%です。1万人調査の結果の中で、面談が行動につながっているかどうかは、成果の実感と最も関係の強い点でした。調査は面談の終わり方までは尋ねていません。ただし、話したことを行動につなげるには、終わりに次に取り組むことを二人で決めておくことが役に立つと考えられます。この終わり方を手引きの中心に置くのは、そのためです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は仕事と成長を前に進めるための時間だと考えています。手引きの各章は、この目的に沿って書いています。

1on1の手引き（1枚版）：目的・頻度と時間・前・最中・あと

1on1の進め方を1枚にまとめると、次の表になります。詳しい進め方は、関連するページに分けて書いてあります。

表の「頻度と時間」の月1回30分は、上限ではなく、まず続けやすい回数です。1万人調査では、面談の頻度が高い人ほど成果の実感は高くなっています。会える間隔で始めて、続いてきたら二人で見直してください。

上司の立場で読む1on1の手引き：最初の一言と、終わりの一言

上司の側で手引きとして持っておきたいのは、最初の一言と終わりの一言の2つです。以下では、倉庫の在庫管理を受け持っている部下と、月末の棚卸しの手順を見直す場面を例にします。

1on1の最初は、今日話したいことと、上司に期待することを尋ねます。

「一緒に考えてほしい」と言われたら、先に部下の案を聞いて済ませるのではなく、何に困っていて、どうしたいのかを把握することから始めます。

意見を求められたときは、まず相手の考えを尋ね、そのうえで上司の意見を具体的に言います。

終わりの5分は、次に取り組むことを部下が自分の言葉で話す時間にします。上司が引き受けたことも伝えます。

部下の話が「特にありません」で止まる回は、上司から仕事の話を出してかまいません。

部下の立場で読む1on1の手引き：話したいことと、上司に期待することを伝える

部下の側で手引きとして持っておきたいのは、1on1の前に「話したいこと」と「上司に期待すること」を1行で伝えることです。上司は、部下が何を期待しているかを聞かないかぎり、その回に合う関わり方を選びにくいものです。

1万人調査では、面談で上司に期待することとして「期待していることは特にない」を選んだ人が15.6%いました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は8.4%で、「具体的なアドバイスがほしい」「一緒に考えてほしい」などの期待がある人（39.3%）を大きく下回っています。上司に期待することがある人のほうが、面談の成果を実感しています。部下が自分の期待を言葉にしやすいように、この手引きには部下の章を置いています。

1on1の前日までに、チャットやメモで次のように伝えます。

1on1の最中は、上司の対応が期待と違うと感じたら、その場で言い直してかまいません。

終わりには、次に取り組むことを自分の言葉で言います。

評価の見通しは、期末まで待たずに普段の1on1で尋ねてよいことです。

会社として1on1のガイドラインを作るときに、書くことと書かないこと

人事の立場で1on1のガイドラインを作るときは、書くことより、書かないことを先に決めるとよいでしょう。KAKEAIの考えでは、次の3つは書かないほうがよいものです。

• 実施率を管理職の目標にすること。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。実施したかどうかの数字は、面談が仕事を前に進めたかどうかを示しません。1万人調査の回答者は全員が上司と定期的に面談をしている人ですが、面談が成果につながっていると感じている人は31.9%でした。全員が面談をしている人の中でも、成果の実感はこの割合にとどまる、ということです。
• 人事が1on1の記録の中身を読むこと。記録が人事に読まれると分かっていれば、部下が話せることは減りがちです。会社の決まりとして記録が要る場面（ハラスメントの相談や体調への配慮など）は、ガイドラインに手順を分けて書きます。
• 上司の関わり方を1つに決めること。「上司は聞き役に徹する」「1on1では仕事の話をしない」のような決まりは、意見やアドバイスを求めている部下の期待に応えにくくなります。

書くことは6つで十分です。目的、頻度と時間の下限、始め方（部下が話したいことと上司に期待することを伝え、上司が尋ねる）、終わり方（次に取り組むことを二人で決める）、記録を誰が読めるか、困ったときの相談先です。頻度と時間は「月1回30分から。二人で見直してよい」のように、下限だけを書くことをおすすめします。

ガイドラインを配るときは、上司だけでなく部下にも同じものを配り、説明会も両方に向けて行ってください。1on1の成果の実感と関係が大きい2つ（上司に期待することがあるか、面談が行動につながっているか）は、どちらも、部下自身が期待を伝え、次に取り組むことを決めることに関わります。そのため、手引きが部下に届いていなければ、この2つは変わりにくいと考えられます。

1on1のガイドラインやマニュアルが役に立っているかを、どこで見るか

1on1のガイドラインやマニュアルが役に立っているかどうかは、実施率や記録の件数ではなく、二人の1on1の始まり方と終わり方で分かります。上司と部下のそれぞれが、次の点を振り返ってみてください。

• 1on1の最初に、話したいことと上司に期待することが、部下の言葉で挙がっているでしょうか。
• 1on1の終わりに、次に取り組むことが部下自身の言葉になり、上司が引き受けたことも決まっていたでしょうか。
• 次の1on1を、上司が引き受けたことの報告と、前回決めたことの続きから始められたでしょうか。
• 3か月続けたあとで、頻度や時間を二人で見直す話ができたでしょうか。

人事の立場では、上司と部下の両方に「1on1の終わりに、次に取り組むことが決まっていますか」と尋ねてみてください。実施率が高くても、この問いに「決まっていない」と答える人が多いなら、ガイドラインのうち見直すのは、終わりの5分の書き方です。