人事評価のやり方と進め方の手順

人事評価のやり方の全体像：期初・期中・期末の3つの時期で進める

人事評価のやり方は、期末に評価シートをつける手順だけでは組み立てられません。期初に何を見て評価するかを部下と決め、期中に事実を集めて評価の見通しを伝え、期末に評価をつけて伝える、という3つの時期の手順でできています。上司が一人ですることと、部下と一緒にすることは、時期ごとに次の通りです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で人事評価の話をしている人は43.4%でした。一方、面談の時間のうち人事評価の話が占める割合は、回答者の答えの平均で14.0%です。つまり、評価を話題にしている人は少なくない一方で、面談の時間全体で見ると、評価の話に使われている時間は短いということです。評価の話を期末の面談だけに置くと、期中に事実を集める機会も、見通しを伝える機会もなくなります。そのため、このページでは、期初・期中・期末の3つの時期に分けて進めることをおすすめします。

人事評価の方法の種類：何を基準に、だれが、どう比べるか

人事評価の方法には、いくつかの種類があります。どの方法を使うかは会社の制度で決まっていることが多く、上司が選べるのは、その方法をどう運用するかです。

どの方法でも、期初に基準を共有し、期中に事実を集め、期末に根拠とともに伝えるという手順は変わりません。方法の違いは、何を材料にするかを決めるもので、方法を選んだだけで評価の正しさが決まるわけではありません。

期初の手順：何を見て評価するかを、部下と同じ資料で決める

期初にすることは、等級の基準と目標を、具体的な仕事の場面に置き換えて、部下と同じ資料を見ながら確認することです。基準を部下が知らなければ、部下は自分なりの物差しで自己評価をつけることになり、期末に評価が分かれやすくなります。

以下では、経理で月次の締めを担当している部下を例にします。期初の面談では、基準を具体的な仕事に置き換えて伝え、部下の考えも聞きます。

部下から、基準に入っていない仕事が挙がることもあります。その場で含めるかどうかを決められないときは、いつまでに答えるかを伝えます。

期初に決めたことは、二人で確認できるメモに残しておくとよいでしょう。期末に「言った」「聞いていない」の食い違いを防ぐためです。

期中の手順：事実を集め、評価の見通しを月1回伝える

期中にすることは、評価の材料になる事実を集めることと、その時点での評価の見通しを部下に伝えることの2つです。この2つが抜けると、期末の評価は記憶と印象でつけることになり、部下は評価面談で初めて上司の評価を聞くことになります。

KAKEAIの1万人調査では、面談で人事評価の話をしている人の割合は、面談の間隔が長いほど高くなっていました。上司との面談が週1回以上の人では25.8%、2週間〜1か月に一度の人では35.3%、2〜3か月に一度の人では54.7%、半年〜1年に一度の人では67.6%です。つまり、面談の間隔が長い人ほど評価を話題にしていて、普段よく会っている上司と部下の面談では、評価の話が出ることのほうが少ないということです。

同じ調査で、上司と2週間〜1か月に一度面談している人を、面談で人事評価の話をしているかどうかで比べました。「面談が成果につながっている」と感じている人は、評価の話をしている人で37.4%、していない人で30.8%です。週1回以上の人でも、50.8%と39.7%でした。同じ頻度の人どうしで比べると、評価の話をしている人のほうが、面談が成果につながっていると感じている割合が高くなっています。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話を期末の評価面談まで取っておかず、普段の面談でもするほうがよいと考えています。期中の面談で、その時点での見通しを上司の考えとして伝え、部下の見方を聞いてください。

事実を集めるために、上司自身が何を見て、何を伝えたかを書き留めておきます。目的は、期末に印象ではなく事実で評価をつけることと、自分の伝え方を振り返ることです。部下の発言を証拠として集める記録にはしません。

上司が見ていない仕事は、部下から教えてもらいます。

期末の手順：自己評価を聞き、評価をつけ、調整し、伝える

期末の手順は4つあります。自己評価を受け取り、評価をつけ、他の評価者と調整してから、部下に伝えます。順番を入れ替えず、評価をつける前に自己評価を読んでください。

1. 自己評価を受け取ります。自己評価が上司の見方と違っていても、書き直しを求めません。違いは、面談で根拠を聞くための手がかりです。
2. 評価をつけます。事実を書き出し、期初に決めた基準に照らしてから、最後に評価を決めます。評価を先に決めて、それに合う事実を探す順番にしないことが、評価の偏りを防ぐ基本です。
3. 他の評価者と調整します。調整で評価が変わることがあるので、部下に伝えるときは、確定前なら「私の考え」として、確定後なら調整の結果を含めて伝えます。
4. 部下に伝えます。基準と事実を一緒に見ながら、上司の考えとして理由とともに伝え、部下の見方を尋ねます。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が半年に一度の人のうち、面談で上司に期待することを尋ねた質問で「期待していることは特にない」を選んだ人は25.6%でした。回答者全体では15.6%です。面談の間隔が半年空く人では、上司に期待することが特にない人の割合が、回答者全体より高くなっています。期待することが何もないまま始まる面談にしないために、評価を伝える面談でも、上司が話し始める前に、部下の話したいことと上司に期待することを尋ねてみてください。

評価の結果が確定したあとで、上司の一存で変えられないことは、そのまま伝えます。昇給や昇格への反映は、上司が約束できることではないので、会社の決まりを一緒に確認する形にします。

面談の終わりには、次の期に何をするかを、部下自身の言葉で話す時間を取ります。

人事評価のやり方で、おすすめしないこと

おすすめしないのは、評価を期末の作業だけで済ませる進め方です。

• 期末に一人で、記憶と印象で評価をつける。期中に事実を集めていなければ、思い出せる最近の出来事と、全体の印象で評価することになります。
• 評価の話を、評価面談まで取っておく。部下が評価面談で初めて上司の評価を聞く形になり、その場で根拠を聞いて次の期に生かす時間が足りなくなります。KAKEAIは、評価の見通しを期の途中でも伝えるほうがよいと考えています。
• 評価の方法やフレームワークを選べば、評価が決まると考える。方法は、何を材料にするかを決めるものです。期初の基準の共有と、期中の事実が無ければ、どの方法でも評価の根拠は薄くなります。
• 評価エラーの名前を覚えて、期末に注意すれば防げると考える。偏った評価は、つけている本人には正しい判断に感じられがちです。期中に事実を書き留めておくことが、偏りを防ぐ現実的な方法です。
• 自己評価を上司の評価に合わせて書き直させる。書面の差は消えますが、部下がそう評価した根拠を聞く機会がなくなります。

人事評価の進め方がうまくいったかを、どこで見るか

人事評価の進め方がうまくいったかどうかは、評価の点数の分布や、部下がその場で納得した表情を見せたかではなく、二人の間で起きたことから判断するとよいでしょう。

• 期初に決めた「何を見るか」を、期末の面談で二人とも同じ言葉で言えたでしょうか。
• 期中の面談で、その時点での評価の見通しを、上司の考えとして伝えていたでしょうか。
• 期末の面談で上司が知らなかった仕事が出てきたとき、聞いたうえで自分の考えを見直せたでしょうか。
• 面談の終わりに、次の期に取り組むことが、部下自身の言葉になっていたでしょうか。

期中に評価の見通しを伝えられていなかったなら、来期は、月に1回の面談で評価の見通しを伝えることから始めてみてください。