会社に管理職が多すぎるのは、なぜか

会社に管理職が多すぎるのはなぜか：考えられる理由は1つではない

会社に管理職が多すぎるように見える理由は、1つではありません。人事の制度や組織の分け方、事業の歴史が重なって、今の人数になっていると考えられます。そのため、理由を見ないまま人数だけを減らすと、別の問題が生まれるおそれがあります。

考えられる理由と、見ておきたい点、見直しの方向を、次の表にまとめました。どれか1つに当てはまるとは限らず、いくつかが重なっていることもあります。

部下のいない管理職がいること自体は、悪いことではありません。専門の力に見合う処遇をするための仕組みとして、研究や技術、法務などの仕事で置かれることもあります。見直したいのは、役割や期待することがはっきりしないまま、役職だけが残っている場合です。

管理職が多すぎるかどうかを、人数の割合だけで判断しない

管理職が多すぎるかどうかは、社員に占める管理職の割合だけでは判断できません。業種や仕事の性質によって、必要な管理職の数は変わるからです。人数の割合と一緒に、次の4つを見ることをおすすめします。

• 部下がいる管理職と、部下のいない管理職の数。同じ「管理職が多い」でも、どちらが多いかで見直し方が違います。
• 1人の管理職と一緒に仕事をしている部下の数のばらつき。部下が1人か2人の管理職と、十数人を見ている管理職が同じ部署にいる場合は、人数よりも配置の問題かもしれません。
• 1つの判断に要る承認の段階の数。課長、次長、部長と同じ書類の承認が重なっていると、判断に時間がかかります。
• 部下一人ひとりにとって、仕事を決め、日々見ている直属の上司が誰か。上司が何人もいるように見えて、誰に相談すればよいかが分からない部下がいないかを見ておきます。

最後の点は、部下の側から見たときの分かりやすさです。管理職の数が多くても、一人ひとりの直属の上司がはっきりしていて、その上司が部下の仕事を見ていれば、部下は迷わずに相談できます。逆に数が適切でも、直属の上司が部下の仕事を見ていなければ、部下は相談先に迷い、仕事も進みにくくなります。

管理職が多すぎるときの見直し方：役職と処遇を分け、役割を言葉にする

見直しは、人数を減らすことから始めるのではなく、管理職に何を任せるのかを言葉にすることから始めるとよいでしょう。そのうえで、次のような方法を、会社の事情に合わせて組み合わせます。

1. 専門職の等級をつくる：管理職にならなくても、専門の力で処遇が上がる道を用意します。管理職を希望しない人が、昇進のためだけに管理職になることを避けやすくなります。
2. 管理職の役割を言葉にする：部下がいる管理職には、部下の仕事を決めて日々見ることと、評価の見通しを伝えることを会社が期待している、と人事から伝えます。部下のいない管理職にも、任せる仕事と期待することを伝えます。
3. 承認の段階を減らす：同じ書類を何人もの管理職が承認している仕事を洗い出し、段階を減らします。
4. 新しく管理職に登用する基準を見直す：年次や在籍年数ではなく、任せたい役割に合うかどうかで考えます。

役職や等級を変えることは、給与や退職金、就業規則に関わります。役職を外す、等級を変えるといった扱いが法律の上でどう判断されるかは、会社の規程と個別の事情によって異なり、言い切ることはできません。進め方は、人事と労務の担当、社会保険労務士や弁護士などの専門家と一緒に決めてください。

役割が変わる管理職本人と話すときの最初の一言：研究所の例

役割の見直しで一番大事なのは、本人の考えを先に聞くことです。以下では、化学メーカーの研究所の例を取り上げます。研究職の専門職の等級をつくる検討が進むなか、所長が、部下のいない課長級の研究者と話す場面です。

人事から、所長へ

人事は、制度の案と説明の場を用意し、本人の仕事をよく知っている所長に、本人の考えを聞いてもらうようお願いします。

所長から、役割が変わるかもしれない本人へ

所長は、検討していることを正直に伝え、本人の考えを先に尋ねます。処遇のように、所長だけでは決められないことは約束しません。

本人から、所長や人事へ

本人の立場では、気になっていることを、仕事のことと処遇のことに分けて尋ねると、答えをもらいやすくなります。

所長から、自分の上司へ

承認の段階を減らすような見直しは、所長だけでは決められないこともあります。現場の事実と、決めてほしいことを一緒に伝えます。

本人と話したあと、所長は、聞いた考えを人事と共有してよいかを本人に確認し、次に何がいつ決まるのかを本人に伝えておきます。

管理職の人数の見直しで、避けたいこと

避けたいのは、人数の削減そのものを目標にすることと、多いと分かっていても手をつけないことの両方です。どちらも、部下と管理職本人の仕事を前に進めることにつながりにくいからです。

• 人数の削減を目標にして、一律に役職を外す。役割の違いを見ずに外すと、専門の力に見合う処遇をしていた仕組みまで失うことがあります。
• 本人の考えを聞く前に、扱いを決めて伝える。本人が担っている仕事や希望を知らないまま決めると、見直しのあとで仕事が抜け落ちるおそれがあります。
• 管理職の働きを、1on1の実施率で比べる。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることをおすすめしません。実施したかどうかは分かっても、部下の仕事が前に進んだかどうかは分からないからです。
• 逆に、多いと分かっていても手をつけない。承認の段階が増え続けると、判断に時間がかかり、部下が誰に相談すればよいかも分かりにくくなります。
• 管理職本人を、多すぎる人数の一人として扱う。説明では、「人数が多いから」ではなく、会社が何を任せたいのかを伝えましょう。

管理職の人数の見直しがうまくいっているかを、どこで見るか

見直しがうまくいっているかは、管理職の人数が減ったかどうかだけでは分かりません。部下が相談先に迷わず仕事を進められているかと、役割が変わった人が新しい仕事に力を注げているかで振り返ることができます。半年ほどを区切りに、次のように見直してみてください。

• 見直しのあと、部下から「誰に相談すればよいか分からない」という声が出ていたなら、部署ごとに直属の上司が誰かを、改めて部下に伝えてみましょう。
• 承認の段階を減らした仕事で、判断が早くなった例と、困った例の両方を、管理職の会議で一度話題にするとよいでしょう。
• 役割が変わった人と所長や上司との面談で、新しい仕事の話より処遇の話が続いていたなら、次は人事の担当も交えて、疑問に答える場を設けてください。
• 専門職の等級に移った人の仕事が、以前と同じ内容のままなら、次の期の目標を決めるときに、期待することを本人と一緒に言葉にしましょう。