マネジメントのスキルマップはどう作るか

マネジメントのスキルマップとは：管理職のスキルを、項目と段階で一覧にした表

マネジメントのスキルマップは、管理職に求めるスキルを項目に分け、それぞれの到達の段階を一覧にした表です。管理職一人ひとりが今どの段階にあり、次に何を伸ばすのかを、本人と上司が同じ表を見ながら話せるようにするために使います。

使い道は、育成の計画や配置・登用の判断、研修の選び方など、会社によってさまざまです。ただし、1つの表ですべての目的を満たそうとすると、項目が増えすぎて使いにくくなります。そのため、何のために使うのかを1つ決めてから作り始めます。

スキルマップは、管理職どうしを並べて比べるための表として使われることもあります。一方で、本人と直属の上司が、次に任せることと伸ばすことを話すための材料として使うと、現場で使われ続けやすいと考えられます。

マネジメントのスキルマップの作り方：5つの手順

スキルマップは、次の5つの手順で作ります。項目の一覧を外から持ってくるよりも、自社の管理職が実際に出会っている場面から作るほうが、現場の言葉で使える表になります。

1. 目的を1つ決める：育成の話し合いに使うのか、登用の基準に使うのかを決めます。
2. 領域を分ける：「仕事の管理」「人との関わり」「組織の運営」のように、大きな領域に分けます。
3. 項目を、周りから見える行動で書く：「傾聴力」「リーダーシップ」のような言葉ではなく、管理職が実際にしていることで書きます。
4. 段階を、一人でできる場面の広さで書く：「助けを借りればできる」「一人でできる」「ほかの管理職に教えられる」のように区切ります。
5. 1つの部署で試して直す：いきなり全社で使わず、半年ほど試し、使いにくい項目を直してから広げます。

項目と段階の書き方の例を、表にまとめました。

項目を技法の名前で書くと、同じ言葉でも人によって思い浮かべることが違い、段階を付けにくくなります。とくに「傾聴」を全員共通の最上位の項目に置くと、聞くことだけが正解のように受け取られるおそれがあります。KAKEAIは、上司の関わり方を「聞き役に徹する」のように画一的に決めておくことをおすすめしません。部下が上司に期待することは、人と回によって異なるからです。聞くことを項目に入れる場合も、意見やアドバイスを伝える項目と並べて書きましょう。

部下との面談に関わる項目は、回数より、面談のあとに仕事が動いたかで書く

スキルマップの「人との関わり」の領域には、部下との面談（1on1）に関わる項目を入れる会社もあります。この項目の段階を、「月1回以上実施している」のような回数で書くのはおすすめしません。

KAKEAIの1万人調査では、上司と週1回以上面談していても、面談がその後の行動につながっていない人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は12.7%でした。回答者全体の31.9%を下回っています。面談の回数が多くても、行動につながっていなければ、成果の実感は低いということです。

KAKEAIの1万人調査で、面談が2か月に1回より少ない人を見ると、面談が行動につながっている人では52.8%が成果を実感していました。週1回以上で、行動にもつながっている人では67.3%です。回数の少ない人でも、面談が行動につながっていれば成果を実感している割合が高く、回数と行動の両方がそろっている人では、さらに高いということです。

どちらも上司との面談についての数字で、スキルマップについて尋ねたものではありません。それでも、面談に関わる項目の段階を回数で書くと、部下の仕事が動いているかどうかが表に表れにくいと考えられます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。スキルマップでも、面談に関わる項目の段階は、面談で決めたことが部下の仕事に表れているかで書くとよいでしょう。

たとえば、次のような書き方があります。

• 面談の終わりに、次に取り組むことを部下と一緒に決めている。
• 次の面談を、前回決めたことの続きと、上司が引き受けたことの報告から始めている。
• 面談で決めたことが、翌月までに部下の仕事に表れている場面を、具体的に挙げられる。

スキルマップを作るとき、使うときの最初の一言：賃貸管理会社の例

以下では、賃貸住宅の管理会社の管理部で、人事が課長向けのスキルマップを作り、部長と課長が使い始める場面を例にします。課長は、入居者からの修繕の連絡への対応と、物件のオーナーの方への報告を、担当者と一緒に進めています。

人事から、部長へ（項目を作るとき）

人事は、項目を作る前に、課長が実際に判断している場面を部長に尋ねます。

試す部署の課長にも、使い始める前に一言添えておきます。

部長から、課長へ（面談で使うとき）

部長は、表を一緒に見ながら、自分の考えとして段階を伝え、課長の見方を尋ねます。

課長から、部長へ

課長の側からも、段階を付けた根拠や、伸ばしたい項目の進め方を相談してかまいません。

課長から、担当者へ（項目を日々の仕事で試すとき）

スキルマップで決めた項目は、課長と担当者の普段のやり取りの中で試します。

マネジメントのスキルマップづくりで、避けたいこと

避けたいのは、表を作ること自体が目的になることです。項目の多さや見た目の整い方より、本人と上司が表を使って話せるかを優先しましょう。

• 一般的なスキルの一覧を、そのまま使う。自社の管理職が出会う場面と合わず、段階を付けるときに迷いやすくなります。
• 項目を増やしすぎる。1回の面談で話せる項目の数には限りがあります。まずは領域ごとに数個から始めます。
• 1つの関わり方を、全員共通の正解として置く。聞くことだけ、教えることだけを最上位に置くと、部下の期待に合わせて関わり方を選ぶことが難しくなります。
• 面談に関わる項目を、回数や時間で書く。回数が多くても、面談が行動につながっていなければ、部下の仕事は前に進みにくいままです。
• 段階を人事だけで付け、本人に結果だけを伝える。本人と直属の上司が、根拠にした場面を一緒に見ながら付けます。
• 逆に、作ったあと一度も見直さない。会社の方針や組織が変われば、管理職に求めることも変わります。

マネジメントのスキルマップがうまく使われているかを、どこで見るか

スキルマップがうまく使われているかは、全員の段階が上がったかどうかでは分かりません。本人と上司が表を見ながら次に伸ばすことを決め、それが仕事に表れているかで振り返ることができます。半年ほどを区切りに、次のように見直してみてください。

• 部長と課長の面談で、スキルマップを一度も開かなかったなら、次の面談で、伸ばしたい項目を1つだけ一緒に見る時間を取ってみましょう。
• 段階を付けるときに意味が分からないと言われた項目があったなら、その項目を、実際の場面の言葉で書き直しましょう。
• 伸ばすと決めた項目について、具体的な場面を挙げられなかったなら、次の3か月で試す場面を、本人と一緒に1つ決めるとよいでしょう。
• 段階が全員同じに付いている項目があったなら、項目の書き方か段階の区切り方を、試した部署の管理職と見直してみてください。