マイクロマネジメントの弊害は何か

マイクロマネジメントの弊害は、職場にどう表れるか

マイクロマネジメント（上司が部下の仕事のやり方を細かく決め、確認し続けること）の弊害は、5つの形で職場に表れます。部下が自分で判断しなくなる・上司の好みを当てる作業が増える・悪い知らせが上司に届きにくくなる・判断が上司のところで止まって遅れる・上司の時間が確認で埋まる、の5つです。弊害は部下の側だけに出るものではなく、上司の側にも、同じ出来事の裏側として表れます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司と週1回面談している人のうち、「面談が成果につながっている」と感じている人は40.5%でした。月1回の人では30.7%、半年に1回の人では20.3%です。つまり、上司と頻繁に話している人ほど、面談が成果につながっていると感じています。

同じ調査で、上司との面談の困りごと（複数回答）に「やらされ感・義務感での実施」を挙げた人は14.7%で、この人たちのうち面談が成果につながっていると感じている人は13.1%でした。回答者全体の31.9%を大きく下回り、15の困りごとの中で2番目に低い数字です。つまり、面談を義務と感じている人では、面談の成果を実感している割合が低いということです。

面談についての数字ですが、マイクロマネジメントの弊害は、上司が関わる回数の多さそのものからではなく、関わりが「上司のための確認」になって義務の時間に変わることから出ると考えられます。関わる回数を減らすことより、関わりの中身を変えることをおすすめします。

上司の立場：マイクロマネジメントの弊害を避ける、任せ方と確認の仕方

上司の側で弊害を避けるには、任せるときに「何を・いつまでに・どこまで」と判断の分担を言葉にし、確認の日を先に決め、確認の場では直し方を言う前に自分が何を心配しているのかを伝えます。やり方を部下が決め、上司は目的と判断の分担と心配を伝える、という分け方です。

KAKEAIの1万人調査では、上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、その理由を尋ねています（5つまで選択）。「裁量や権限がなくできない」を挙げた人は9.4%、「行動するために必要な情報が揃っていない」を挙げた人は15.9%でした。つまり、面談のあとに動けない理由として挙がるのは、権限より情報のほうが多くなっています。細かい指示を増やす前に、目的や背景の情報を渡すところから始めるとよいでしょう。

以下では、新しい取引先向けの提案書の作成を部下に任せる場面を例にします。

確認の場では、直し方を指示する前に、自分が何を心配しているのかを伝えます。心配している点が伝われば、直し方は部下が決められます。

部下から遅れやミスの知らせが来たときの最初の一言は、次の知らせが早く届くかどうかに関わります。細かく確認を増やすのではなく、知らせてくれたことに応えます。

逆に、口を出さないことを目的にして確認の日も決めず、質問にも「任せたから」とだけ答える形も、部下には別の弊害になります。判断の分担と確認の日を決めることは、任せることと両立します。

部下の立場：マイクロマネジメントの弊害を受けているときに、できること

部下の側でできるのは、上司を変えようとすることではなく、判断の分担と確認の日を上司と言葉にし、上司が気にしている点を先に尋ねることです。上司が細かく確認するのは、心配の中身をまだ言葉にできていないからかもしれません。

上司の確認を減らしてもらうためには、上司が知りたいことを部下の側から先に伝えておくのも1つの方法です。

言葉にして頼んでも上司の確認が変わらないときは、面談で、仕事が止まっている事実を伝えます。それでも変わらない場合は、人事の相談窓口に、上司への不満ではなく仕事の事実として相談してください。

マイクロマネジメントと、進み具合の確認は何が違うか

進み具合を確認すること自体は、マイクロマネジメントではありません。違いは、確認の回数ではなく、やり方を誰が決めるかと、確認が何のためかにあります。

KAKEAIは、面談での上司の行動を画一的に決めることに反対しています。「毎回すべてを確認する」と決めておくことも、「口を出さずに任せきる」と決めておくことも、どちらも上司の行動を1つに決めておく形です。部下がその回に求めていることは人と回によって違い、判断してほしい回もあれば、聞いてほしい回もあります。あわせて、KAKEAIは、進み具合の確認を面談から切り離し、別の場で行うことをおすすめしません。進み具合の話は、部下が判断や情報を上司に求める入口で、面談の中で正面から扱ってよい話です。

マイクロマネジメントの弊害を広げてしまう、避けたいこと

避けたいのは、弊害を上司の性格の問題にすることと、確認を増やすか放任するかの2つしか選ばないことです。

• 弊害を、上司の性格の問題にする。上司の側も部下の側も、性格の話にすると変える手がなくなります。変えられるのは、判断の分担・確認の日・心配の伝え方です。
• 上司が、心配が増えるたびに確認を足す。確認が増えるほど、部下は自分で決める場面を失い、悪い知らせを伝えるのが遅れます。
• 部下が、黙って上司の好みに合わせる作業に切り替える。仕事は早く終わりますが、部下の考えは仕事に入らず、上司もそのことに気づけません。
• 上司が、反動で放任に切り替える。確認の日も判断の分担も決めずに任せると、部下は判断に必要な情報がないまま止まります。
• 会社が、報告の書式を増やして対応する。書式は確認の回数を増やしやすく、やり方を誰が決めるかという分かれ目は変わりません。

マイクロマネジメントの弊害が減ってきたかを、どこで見るか

マイクロマネジメントの弊害が減ってきたかどうかは、上司の確認の回数ではなく、部下が自分で決めた判断の数と、悪い知らせが届くまでの早さで分かります。1か月ほどたったところで、上司と部下の二人で、次の点を振り返ってみてください。

• この1か月で、部下が自分で決めて進めた判断が上司の決めた判断より多くなっていたら、次は、部下が自分で決めてよい範囲を1つ広げます。
• 二人で決めた確認の日が守られ、その日以外の確認が減っていたら、次は、確認の間隔を長くできるかを二人で話してみてください。
• 遅れやミスの知らせが起きた日のうちに上司に届くようになっていたら、次は、知らせを受けたときの最初の一言をお礼から始めることを続けましょう。
• 上司が直し方を指示する前に心配している点を伝えられていたら、次は、直し方を部下が決めた回を1つ増やします。
• 部下が上司に判断してほしい点と自分で決めてよい点を分けて頼めていたら、次は、進み具合を伝える日と形を部下の側から提案してみてください。

まだ毎日の確認が続いているなら、次の面談で「私が決めたいのは、提出日と金額の上限の2つだけです」と、上司が決めることを2つに絞って伝えるところから始めてみてください。