マネジメントの具体例と事例

マネジメントの具体例とは：大きな事例より、1つの仕事で何が動いたか

マネジメントの事例として紹介されるのは、組織の立て直しや業績の回復といった大きな話が多いものです。けれども、職場で日々行われているマネジメントは、もっと小さな単位の積み重ねです。1つの仕事について上司と部下が何を決め、上司がどう答え、そのあと部下の仕事が動いたか、という積み重ねです。

このページでは、経理部門で、月次決算の締めを翌月5営業日から4営業日に早めるという1つの仕事を、3か月にわたって追います。登場するのは、経理の課長と、月次決算を担当している部下の2人です。場面ごとに、上司の発言の例と部下の発言の例を書き、最後に、どこで何が動いたかを振り返ります。

具体例の前に：面談で部下が上司に期待すること

マネジメントの具体例を読む前に、部下が上司に何を期待しているかを見ておきます。期待されていることが分かると、具体例のどこに目を向けて読めばよいかの手がかりになります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との面談で上司に期待すること（5つまで選択）を尋ねています。「意見を聞きたい」を選んだ人が33.6%、「具体的なアドバイスがほしい」が32.0%、「一緒に考えてほしい」が29.4%でした。「報告したい」は25.3%、「話を聞いてほしい」は20.8%です。つまり、面談では、聞いてもらうことより、上司の意見や具体的なアドバイスを期待している人のほうが多いということです。

面談についての数字ですが、普段の仕事の相談でも、部下が上司に期待していることは近いと考えられます。以下の具体例は、上司の言い方よりも、上司が何を具体的に伝えたかに目を向けて読むとよいでしょう。

マネジメントの具体例：月次決算の締めを1日早める3か月（経理の例）

1か月目の初め：目標と理由を伝え、任せる範囲を決める

課長は、締めを1日早めるという目標を、理由と一緒に伝えます。会社の都合だけでなく、部下の仕事にとっての意味も添えます。

部下は、現状と、自分では決められないことを分けて伝えます。

課長は、任せる範囲と、自分が引き受けることを決めます。

1か月目の途中：部下が待っている判断に答える

2週間後、部下から次のような相談がありました。

課長は、その場で決められることは決め、決められないことは答えを伝える日を言います。

課長は、部下の判断を先に聞き、そのうえで自分の考えを具体的に言います。

2か月目：うまくいかなかった回のあとに、手を変える

2か月目の締めは、4営業日に間に合いませんでした。課長は、原因を一人で決めつけず、どこで止まったかを二人で見ます。

部下は、自分の側で見えている原因を、事実として伝えます。

課長は、次の手を二人で決め、自分の側の手も変えます。

3か月目：評価の見通しと、次に任せることを伝える

3か月目の締めは、4営業日に間に合いました。課長は、期末を待たずに、その時点での評価の見通しを伝えます。

部下は、評価の見通しを聞いたうえで、自分の希望を言います。

部下の立場から見た具体例：同じ仕事で、部下が上司に頼めること

マネジメントの具体例は、上司の発言だけでできているわけではありません。上の3か月を部下の側から見ると、部下が上司に頼んだことが、仕事を動かしています。上司と部下は、役割が違うだけで、仕事を前に進める当事者としては対等です。

部下の側からマネジメントに関わる一番簡単な方法は、相談するときに、話したいことと一緒に上司に期待することを一言添えることです。「ご判断をいただきたいです」「ご意見をいただけますか」「一緒に考えていただけますか」のどれかを付けるだけで、上司も何を求められているかが分かり、答えやすくなります。

マネジメントの具体例についての、よくある誤解

マネジメントの具体例をめぐる誤解は、具体例を「まねする手本」として読むことから生まれます。

• うまくいった事例の進め方を、そのまま自分の職場に当てはめればよい。KAKEAIは、1つの型や手順を、どの場面にも当てはめることをおすすめしません。上の例でも、2か月目に手を変えたのは、1か月目の進め方がこの職場では合わなかったからです。具体例から取り入れたいのは手順ではなく、「部下が待っている判断に答える」「うまくいかなかったあとに手を変える」という動きのほうです。
• 具体例は、成功した話だけを読めばよい。上の例で一番マネジメントらしい場面は、2か月目に間に合わなかったあとの会話です。失敗のあとに二人が何を話したかは、具体例の中でも特に参考になる部分です。
• 上司の言い方の例を覚えれば、マネジメントができる。言い方を覚えても、部下の仕事の中身（営業部の報告がいつ届くか、どこで照合に時間がかかるか）を知らなければ、具体的な判断はできません。上の具体例でも、上司の判断は、部下の仕事を見ていることが前提になっています。
• 具体例では、上司が全部を決めている。上の例で、様式の変更を決めたのは部下で、営業部との調整を決めたのは上司です。この例では、どちらが何を決めるかを最初に分けていました。

マネジメントの具体例がうまくいったかは、そのあとの仕事の動きで振り返る

マネジメントの具体例がうまくいったかどうかは、会話がうまく運んだかではなく、話したあとに部下の仕事が動いたかで見るとよいでしょう。KAKEAIの1万人調査では、上司との面談がそのあとの行動につながるのが「半分くらいの回で」と答えた人のうち、面談が成果につながっていると感じている人は15.7%でした。毎回、またはほぼ毎回つながっている人では61.3%、ほとんど、または全くつながっていない人では7.0%です。つまり、面談が行動につながっている人ほど、面談が成果につながっていると感じている人の割合が高くなっています。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしは、そのあとの行動で見るものだと考えています。この考え方は、1つの仕事を進めた3か月にも当てはめられます。上の例なら、振り返りと次にすることは、次のようになります。

• 1か月目に決めた分担（営業部への依頼は上司、様式の変更は部下）が決めた通りに動いていたら、次の仕事でも、分担を最初に二人で分けておきます。
• 部下が判断を求めてきたことに、その場で答えられなかったときは、答える日を伝え、その日に答えます。
• 2か月目に間に合わなかったあと、次の手を二人で決められたら、その手がうまくいったかを、翌月の同じ時期に一緒に見ます。
• 3か月目に評価の見通しと次に任せることを伝えられたら、次は、部下がその見通しをどう受け止めたかを尋ねてみてください。

部下の立場で振り返るなら、上司に頼んだ判断や意見が、いつ返ってきたかを思い返してみてください。返ってきた答えが仕事に使えたなら、二人のやり取りは仕事を前に進めていたと言えるでしょう。