目標管理(MBO)で部下をマネジメントする方法

目標管理（MBO）とは何か：目標による管理と、部下自身による進み具合の判断

目標管理（MBO）とは、英語のManagement by Objectivesの訳です。部下自身が会社や部署の目標とつながる自分の目標を立て、その目標に沿って仕事を進めるマネジメントの考え方を指します。期の途中は本人が進み具合を判断しながら動き、上司はその判断に必要な基準や情報を伝えます。経営学者のピーター・ドラッカーが提唱した考え方で、もとの名前は「目標による管理と自己統制」でした。上司が目標を割り振って達成度を測る仕組みではなく、本人が自分の仕事の進み具合を自分で判断できる状態を作ることが中心にあります。

日本の多くの会社では、目標管理は人事評価の制度（目標管理制度）として広まりました。期初に目標管理シートへ目標を書き、期末に達成度を評価する、という手続きです。この手続きは目標管理の一部ですが、手続きだけが残ると、「目標を書く日」と「達成度を評価する日」の2回で運用されるようになります。そのとき抜け落ちやすいのが、期の途中で部下が自分で進み具合を判断して動く、自己統制の部分です。

以下では、3つの要素をどう進めるかを、経理課の課長と、月次決算を担当している部下の例で書きます。部下の目標は「月次の締めを、翌月5営業日から3営業日に短くする」です。

目標管理（MBO）がうまく働かないのはどこか：期の途中に目標が会話から消える

目標管理がうまく働かないとき、問題は目標の文の出来より、期の途中に目標が上司と部下の会話に出てこないことにある場合が多いようです。目標が会話に出なければ、部下は自分の進み具合を判断する材料を得られず、上司は期末まで達成度を知らないまま過ぎます。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査は、部下の立場で、上司との定期的な面談について尋ねたものです。この調査では、上司との面談が半年に一度の人のうち、面談で人事評価の話をしている人は69.8%でした。面談の頻度を4つに分けた集計では、週1回以上の人は25.8%です。面談の間隔が長い人ほど、面談で評価の話をしている人の割合が高いということです。目標管理を尋ねた数字ではありませんが、目標の達成度が人事評価の材料になっている会社では、達成度の話も、普段の面談では出にくいと考えられます。

KAKEAIの1万人調査では、面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に、その理由を5つまで選んでもらっています。「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%、「ありたい状態が定まっていない」は16.3%で、「スキルが不足していてできない」の9.1%より多く選ばれました。「判断材料はあるが確信がもてない（不安・恐れ・迷い）」は11.0%、「裁量や権限がなくできない」は9.4%です。面談で話したことが行動に移らない理由として、スキルの不足より、情報が揃っていないことや、ありたい状態が定まっていないことのほうが多く挙がっていました。

部下が自分で進み具合を判断して動くには、次の4つの材料が本人の手元にあるとよいと考えられます。何ができれば達成なのかという基準、今の状況についての情報、迷ったときの上司の判断、そして自分で決めてよい範囲です。目標管理の期の途中で上司ができるのは、部下の手元にない材料を伝え、足りないところを補うことです。

目標管理（MBO）の進め方：期初・期の途中・期末で上司がすること

目標管理の進め方は、期初・期の途中・期末の3つの時点に分けて考えると整理しやすくなります。手続きとして決まっているのは期初と期末ですが、上司の関わりが一番要るのは期の途中です。

期初：目標と「達成と言える状態」を二人で決める

期初の面談では、会社や部署の目標を部下の仕事の言葉に置き換えて伝え、部下の考えと上司の考えを出し合ったうえで、期末に何ができていれば達成かを二人で決めます。目標の文を整えることに時間を使うより、達成の基準と、期の途中にいつ話すかを決めることを優先してください。

1. 部署の目標を、部下の仕事とつなげて伝えます。

2. 目標の案について、部下の考えを聞きます。部下自身の仕事の目標なので、本人がどこまで進めたいと考えているかを知ったうえで、上司の考えも伝えるとよいでしょう。

3. 期末に達成と言える状態を、二人で決めます。

4. 期の途中にいつ話すかを決めます。

目標には、部下が自分で動かせる部分と、他部署や上司の判断が要る部分が混ざっています。月次の締めの例では、経理課の作業の手順は部下が変えられますが、営業部からの売上の報告の日程は変えられません。どこまでが本人の裁量で、どこから上司が動くのかを、期初に話しておくとよいでしょう。

期の途中：部下が自分で判断するための材料をそろえる

期の途中の面談では、目標を毎回の話題に入れます。そのうえで、部下が進み具合を自分で判断できるように、上司は基準や情報を伝え、必要なときは判断を示します。進み具合を上司が点検する時間ではなく、部下が自分の判断を言葉にし、上司が足りない材料を補う時間にしてください。

進み具合について、部下自身の判断を聞きます。

部下が持っていない情報を伝えます。

判断と、自分で決めてよい範囲を伝えます。

評価の見通しを、期末を待たずに伝えます。目標の進み具合は、人事評価と切り離せません。期の途中でも、その時点での上司の考えを理由と一緒に伝えてください。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、評価の話は半年に一度の面談に閉じ込めず、普段の面談で進めるものだと考えています。目標管理の達成度の話も同じです。期末に初めて達成度の判断を聞かされると、部下には、期の途中で手を打つ機会がありません。

環境が変わったら、目標を書き換えます。期初に決めた目標が、その後の変化で合わなくなることもあります。合わなくなった目標を期末までそのまま置くと、部下は達成できない目標に向けて動き続けることになります。気づいた時点で、二人で見直してください。

期末：達成度とその理由を二人で振り返る

期末の面談では、達成できたかどうかの確認で終えず、何が効いて何が妨げになったのかを二人で振り返り、次の期の目標につなげます。達成度についての上司の考えは、理由と一緒に、上司の考えとして伝えてください。

達成に届かなかったときも、理由を部下の側だけに求めないでください。期の途中に上司が伝えるべきだった情報や判断が遅れていたなら、そのことも振り返りに含めます。

次の期の目標は、今期の振り返りから続けて考えると、部下にとっても自分の仕事の延長として考えやすくなります。

目標管理（MBO）で避けたいこと

目標管理で避けたいのは、手続きの部分だけを丁寧に行い、期の途中の自己統制の部分を抜かしてしまう運用です。

• 目標管理シートの文を磨くことに、時間を使い切る。目標の文が整っていても、期末に二人が同じ判断になる基準がなければ、達成度の話は食い違います。文より先に、達成と言える状態を決めてください。
• 達成度をそのまま評価に結びつけて、期の途中は触れない。達成度が評価に直結し、途中で話す機会もないと、部下は低い目標を立てたくなりがちです。期の途中に目標の話をし、見通しを伝えることで、高い目標にも取り組みやすくなるでしょう。
• 上司が目標を割り振るだけで終える。部下が目標を自分のものとして受け取る機会がなくなります。逆に、部下が一人で書いて上司は承認するだけというやり方も、会社の目標とのつながりが切れやすく、同じように避けたいことです。
• 目標管理シートの提出率や、面談の実施率で、運用のよしあしを見る。KAKEAIは、面談のよしあしを、話せたか、実施したかで見ることをおすすめしません。目標管理も同じで、見るのは、期の途中に部下の仕事が動いたかどうかです。
• 環境が変わっても、期初の目標を書き換えない。合わなくなった目標を置いたままにすると、期末の評価の面談で、部下は達成できなかった理由の説明から始めることになります。

目標管理（MBO）がうまくいっているかの振り返り方

目標管理がうまくいっているかどうかは、目標管理シートが期限までに提出されたかではなく、期の途中の面談で目標がどう扱われたかで見るとよいでしょう。期の半ばを過ぎたあたりで、次の点を振り返ってみてください。

• 期の途中の面談で、目標が話題に出た回は、何回あったでしょうか。
• 進み具合についての部下の考えと上司の考えは、近かったでしょうか。違っていたなら、達成の基準の受け取り方が、どこで違っていたのでしょうか。
• 上司が伝えると言った情報や判断は、約束した日までに伝えられていたでしょうか。
• 期末の評価の面談で、部下が初めて知る話はなかったでしょうか。

期末の面談で部下が初めて知る話があったなら、次の期は、月に1回の面談で目標の見通しを伝えることから始めてみてください。