現場や実務を知らない管理職は、どうすればよいか

現場や実務を知らない管理職に、何が起きているか

現場や実務を知らない管理職のもとでは、2つの困りごとが起きがちです。部下から見ると「判断が遅い、的が外れる」、上司から見ると「口を出せない、部下の話の良し悪しが分からない」という困りごとです。この2つは、技術の知識が足りないことそのものより、上司が部下の仕事の中身を見ていないことから生まれていると考えられます。

1on1を支援するサービス「Kakeai AI 1on1」の利用データ（抽出した30万回の1on1の記録）では、1on1の前に選ばれたテーマのうち「業務の進捗や進め方」が43.7%を占めていました。「スキルや力の向上」のテーマは6.5%です。つまり、部下が1on1で話したいこととして選ぶテーマは、力をつける話より、今の仕事をどう進めるかの話が多いということです。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、部下が面談のあとに動けない理由を尋ねています。上司との面談のあと行動につながるのが半分くらいの回か、それより少ないと答えた人に理由を尋ねると、「スキルが不足していてできない」を挙げた人は9.1%でした。「行動するために必要な情報が揃っていない」は15.9%、「裁量や権限がなくできない」は9.4%です。つまり、面談のあとに動けない理由は、スキルの不足だけではなく、情報や権限の不足も同じくらいかそれ以上に挙がっているということです。情報や権限の不足は、技術を知らない上司でも手を打ちやすいものです。

現場を知らない管理職が、最初の1か月ですること：見る、教えてもらう、上司として動く

現場や実務を知らない管理職が最初の1か月でするのは、技術の勉強ではなく、次の3つです。部下の仕事を自分の目で見ること、分からないことを部下に教えてもらうこと、そして判断・権限・情報・他部署との調整といった、上司だからできることを引き受けることです。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、1on1は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行うのがよいと考えています。ただし、上司であっても、部下の仕事を見てもいないなら、上司が行う意味はありません。現場を知らない管理職にとって、この「見てもいない」状態を抜けることが、最初の仕事です。技術が分からなくても、部下がどこで時間を使い、何に詰まっているかは、見ればある程度は分かります。

以下では、営業部門から社内システムの運用保守の課に異動してきた課長を例にします。サーバーの更新や障害の対応に当たっている部下の仕事を、課長は直接には経験していないという場面です。

1. 部下の仕事を、自分の目で見る

見るときは、評価のためではなく、判断の材料を集めるためだと伝えます。横で見ている上司に部下が身構えないように、見て気づいたことは、その場で言葉にして伝えるとよいでしょう。

2. 分からないことは、部下に教えてもらう

部下に教えてもらうことは、上司の弱みを見せることではありません。上司が判断を誤らないための材料を集めることであり、部下にとっても、仕事の事情を踏まえて判断や他部署との調整をしてもらえることにつながります。

3. 上司だからできることを引き受ける

技術を知らない上司でも、判断や権限の行使、情報の共有、他部署との調整はできます。

技術の判断を求められたとき：分かったふりをせず、案を聞いて、判断の責任を持つ

現場を知らない管理職が最も迷うのは、技術の判断をその場で求められたときです。分かったふりをして決めることも、「専門のことは分からないから任せる」と判断ごと手放すことも、避けたいことです。部下の案と理由を聞き、分からない点を尋ねたうえで、上司として決めるのが1つの進め方です。

Kakeai AI 1on1の利用データで「スキルや力の向上」のテーマを見ると、部下が上司に期待することとして「具体的なアドバイスがほしい」を選んでいた割合は19.2%でした。選択肢の中で最も多い割合です。つまり、力をつける話では、具体的なやり方を求める期待が最も多く選ばれています。スキルの話のテーマについての数字ですが、技術の判断を求められる場面でも、部下が上司に具体的な答えを求めていることはあると考えられます。そのときに現場を知らない上司ができるのは、自分が答えることではなく、答えられる人に相談できるようにすることと、判断の責任を自分で持つことです。

判断を部下に任せるときも、任せると決めたこと自体は上司の判断です。その旨を言葉にします。

部下の立場で：現場を知らない上司に、何をどう持ち込むか

部下の立場では、現場を知らない上司に技術の説明を尽くしても、判断は返ってきにくいことが多いようです。持ち込むときは、技術の説明よりも先に、上司に判断してほしい点と判断に要る情報を出すと、判断が早く出やすくなります。

上司が現場を知らないことを、部下の側が責めずに受け止める言い方もあります。

現場や実務を知らない管理職が、避けたいこと

現場を知らない管理職が避けたいのは、知らないことを隠す方向と、知らないからと関わらない方向の、両方です。

• 知っているふりをして決める。間違った前提で進んだ判断は、現場で部下が引き取ることになります。分からないことは分からないと言い、代わりに何をいつまでに調べるかを言います。
• 逆に、「専門のことは分からないから」と任せきりにする。判断と責任を部下に預けた形になり、部下は上司に何を持ち込めばよいか分からなくなります。
• 技術を学び直して追いつこうとすることを、最優先にする。学ぶこと自体は役に立ちますが、部下の仕事を見る時間を削ってまで優先するものではありません。
• 部下の技術の説明を、評価の材料として聞く。見て、教えてもらう時間は、判断の材料を集める時間です。評価の話は、評価の基準を一緒に見る場で別に行います。
• 現場を知っている別の人に、部下との面談を代わってもらう。面談は、その部下の仕事を決められる直属の上司が行います。技術の相談先は別に作っても、面談の相手は替えません。

現場を知らない管理職の関わりがうまくいっているかどうかの振り返り方

うまくいっているかどうかは、上司が技術を覚えたかより、部下から判断を求める相談が来て、上司がそれに応えられているかに表れます。1か月ほどたったところで、次の点を振り返ってみてください。

• 部下一人ひとりの仕事について、何に時間がかかり、どこで詰まるかを、上司は自分の目で見て言えるでしょうか。
• 部下が持ち込んだ相談に、上司は判断や情報、権限で応えられているでしょうか。
• 分からないことを分からないと言えた場面と、代わりに調べて答えられた場面が、それぞれあったでしょうか。
• 技術の相談を受けたときに頼れる人を見つけて、上司から先方にお願いしてあるでしょうか。
• 相談を受けたとき、上司はまず、何を決めてほしいのかを部下に尋ねているでしょうか。

部下の仕事を自分の目で見た場面が、この1か月に1つも思い出せないなら、技術の本を開く前に、次の障害の対応に横で立ち会うところから始めてみてください。