ミーティングの進め方の基本とコツ

ミーティングの進め方の基本：会議を3種類に分けて、種類ごとに進め方を変える

ミーティングの進め方の基本は、その会議が「共有」「検討」「決定」のどれなのかを先に決め、種類に合った進め方をすることです。進め方のコツを試しても効かない会議では、司会の技術が足りないのではなく、3つの種類が1つの会議に混ざっていることが多いようです。報告を聞くつもりで来た人に、その場で決めることを求めても、意見は出にくく、決まらないまま終わりがちです。

1つの会議の中で種類を切り替えるときは、司会が言葉にして切り替えます。

種類が混ざること自体が悪いのではなく、今がどの時間なのかが参加者に伝わっていないことが問題です。

もう1つの基本は、ミーティングで扱う話と、1対1で扱う話を分けることです。全員に同じ答えで済む話は会議に向いていますが、人によって答えが違う話や、特定の人への指摘や相談は、会議の場では出てきにくいものです。KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、上司との1対1の面談でさえ、困っていることとして「自分自身への評価や見られ方への影響が気になり本音が話せない」を挙げた人が9.3%いました。同僚も聞いている会議では、言いにくさはさらに増すと考えられます。個別の事情が関わる話は、会議では「あとで個別に話しましょう」と預かり、1on1に持ち越してください。

以下では、来月の展示会の出展準備を進める課のミーティングを例に、準備・進行・場面ごとの対応・避けたいことの順に書きます。

ミーティングの準備：議題より先に、何が決まれば終わりかと、出席者を決める

ミーティングの準備で最初に決めるのは、議題の一覧ではなく、「この会議が終わったときに、何が決まっていればよいか」です。それがはっきりすると、必要な議題と出席者もそこから決まります。

面談についての数字ですが、KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が行動に半分くらいしかつながらない人と、それより少ない人に理由を尋ねています（5つまで選択）。「行動するために必要な情報が揃っていない」が15.9%、「判断材料はあるが確信がもてない（不安・恐れ・迷い）」が11.0%、「裁量や権限がなくできない」が9.4%でした。面談で話したことが動かない理由として、情報や権限のように準備の段階で整えられるものが挙がっています。ミーティングでも、決めるのに必要な情報を持っている人と、決める権限を持っている人がその場にいなければ、会議は「持ち帰って確認します」で終わりがちです。

準備で見ておくことは、次の4つです。

1. 会議が終わったときに決まっていることを、一文で書きます（例：「展示会で配る資料の種類と部数、当日の当番表が決まっている」）。
2. その決定に必要な情報は何で、誰が持っているかを調べます。持っている人が出席できないなら、情報だけを先にもらいます。
3. 決める権限がある人が出席できるかを確認しておきます。出席できなければ、その会議では案を絞るところまでにして、決定は別の機会に回します。
4. 議題を3つまでに絞り、1つずつに「共有」「検討」「決定」のどれかを付けて、前日までに送ります。

議題は「展示会について」のような題ではなく、「配布資料の種類を決める」のように、何を決めるのかが分かる書き方にします。題だけの議題では、参加者は何を準備すればよいのかが分かりません。

ミーティング中の進め方：最初の2分で枠を示し、最後の5分で決めたことを確認する

ミーティング中の進め方で特に気を配りたいのは、最初の2分と最後の5分です。最初に目的と決めることと時間を伝え、最後に決めたことと担当と期限を全員で確認します。

最初の2分：目的、決めること、時間、進め方を伝える

アイスブレイクや雑談を入れるかどうかは、会議の種類と集まる人で決めてかまいません。入れる場合も、目的と決めることを伝える2分は省かないでください。

本題：議題ごとに、今が何の時間かを言う

議題に入るたびに、共有・検討・決定のどれなのかを言います。検討の時間には、司会も含めて案を出し、決定の時間には、案を絞ることに集中します。司会が中立に徹して意見を言わないのが望ましい、という助言もありますが、ここではおすすめしません。上司が司会をする会議では、上司の考えや上司しか知らない制約（予算や部長の意向）を早い段階で出したほうが、参加者が通らない案に時間を使わずに済みます。

意見が分かれたときは、どちらが正しいかを決める前に、分かれている点を一言にまとめます。

話が本題から離れたときは、その話を否定せず、預かって戻します。

最後の5分：決めたこと、担当、期限、次回を全員で確認する

残り5分になったら、本題の途中でも、決めたことの確認に移ります。司会がまとめて読み上げるだけでなく、担当になった人が自分の言葉で確認する時間を取ると、認識のずれがその場で見つかります。

決まらなかったことも、「決まらなかった」と確認します。

そのうえで、誰がいつまでに何をすれば決められるのかを残します。決まらなかった事実があいまいなまま終わると、次回も同じ議題を最初から話すことになりがちです。

ミーティングが円滑に進まないときの、場面ごとの対応

ミーティングが円滑に進まないときは、場面ごとに最初の一言が違います。よくある6つの場面を表にまとめました。

発言が出ない会議では、全員に順番に発言を求める前に、何を求めているのかをはっきりさせます。「意見はありますか」より、「この案で困る部署はありますか」「来場者の立場で見て足りないものは何ですか」のように答える角度を示した質問のほうが、答えやすくなります。

一人が長く話す場面では、話を切るのではなく、その人が何を決めてほしいのかを一緒に探します。

決まらない場面では、決まらないこと自体を責めずに、足りないものを特定して会議を終えます。

ミーティングの進め方で、避けたいこと

ミーティングの進め方で避けたいのは、進め方の形だけを整えて、決めたことと、そのあとの行動が残らないことです。よく勧められる次の5つは、使い方によって会議を重くします。

• 全員に順番に発言を求める。発言の数はそろいますが、言うことがない人は、その場で考えた一言を言うことになります。発言を求めるなら、答える角度を示す質問にするほうがよいでしょう。
• 議題を詰め込む。1時間に5つの議題を入れると、どれも共有で終わり、決定まで届きにくくなります。議題は3つまでにし、残りは次回か、文書での共有に回してください。
• 司会は中立に徹して、意見を言わない。上司が司会をする会議では、上司の考えや上司しか知らない制約を伏せたまま進めると、参加者は、通らない案に時間を使うことになります。意見を言うのは、検討の時間の早い段階が合っています。
• 会議の場で個別の指摘をする。特定の人の仕事の遅れや進め方への指摘は、会議では本人が事情を説明しにくく、ほかの参加者の時間も使います。1on1に持ち越してください。
• 時間を短くすることだけを目標にする。30分会議にしても、何を決めるかが決まっていなければ、短い会議が増えるだけです。短くするなら、先に議題を減らし、共有を文書に移してから短くします。

逆に、司会が自分の案で押し切る会議も、同じように行動が残りにくくなります。検討の時間に参加者の案が出なければ、決定の時間に残るのは上司の案だけになり、担当になった人も納得して取り組みにくくなります。司会が意見を言うことと、司会の案で決めることは、別のことです。

ミーティングがうまく進んだかを、どこで見るか

ミーティングがうまく進んだかどうかは、会議中に発言が多かったかや、時間通りに終わったかではなく、会議のあとに決めたことが動いたかで見るのがよいでしょう。KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、面談のよしあしはそのあとの行動で決まると考えています。複数人のミーティングも、同じ見方で振り返ることができます。

面談についての数字ですが、KAKEAIの1万人調査では、上司との面談が「半分くらいの回で」その後の行動につながっていると答えた人が40.9%で、5つの答えの中で最も多くなっていました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は15.7%です。「ほぼ毎回」行動につながっている人では56.7%でした。面談では、半分くらいの回しか行動につながっていない人が最も多く、その人たちの成果の実感は低くなっています。

ミーティングでも、決めたことの半分が動かなければ、参加者にとっては集まっても変わらない会議になりやすいでしょう。次のミーティングの最初に、前回決めたことがどうなったかを振り返る習慣をつけると、会議の進め方の良し悪しが毎回見えてきます。振り返る点は、次の4つです。

• 会議の最後に、決めたことと担当を、担当になった人を含めた全員で確認できていたでしょうか。
• 次の会議の最初に見たとき、前回決めたことのうち動いていたものはいくつあったでしょうか。
• 決まらなかった議題について、何が足りないのかを会議の中で特定できていたでしょうか。
• 司会である上司が引き受けたことを、上司自身が期限通りに果たせていたでしょうか。

4つのうち、最初の2つが続けてできていない会議は、進め方の技術の前に、何を決める会議なのかと出席者を見直してみてください。